Показатели эффективности эксплуатации гостиничных мест - Управление доходом, издержками и прибылью от эксплуатации гостиничных мест гостиницы Централь

Шесть китов управления отелем

Автор: Елена Марченко, начальник отдела управления доходами компании Amaks Hotels& Resorts.

Итак, основных гостиничных показателей, которыми должен оперировать управленец, шесть:

1) Room Revenue — выручка от продажи номерного фонда за вычетом питания.

2) Occupancy (OCC) — Загрузка, занятость или заполняемость гостиницы. Вычисляется путем деления числа проданных номеров на количество доступных номеров за отчетный период (общее количество номеров в отеле за вычетом номеров, поставленных на капитальный ремонт).
Occupancy = Rooms Sold/Rooms Available

3) ADR (Average daily room rate) — Средняя цена за номер/ночь. Вычисляется путем деления выручки от продажи номерного фонда (после скидок, косвенных налогов и общей стоимости завтраков или другого вида питания) на количество проданных номеров за отчетный период.
ADR = Room Revenue/Rooms Sold

4) RevPAR или Room Yield (Revenue per available room per day) — выручка номерного фонда на один номер высчитывается делением чистой выручки от продажи номеров (после скидок, косвенных налогов и общей стоимости завтраков или другого вида питания) на общее количество доступных номеров, то есть за вычетом номеров поставленных на капитальный ремонт.

Или:
RevPar = ОСС (загрузка) x ADR (средняя продажная цена)

5) Double Occupancy — среднее количество гостей в номере
Double Occupancy = количество проживавших гостей/число занятых номеров

6) RevPAC (Revenue per Available Customer) — выручка номерного фонда на гостя в день (месяц/год).
RevPac = Total Revenue/N guests (общий доход отеля, включая проживание, питание, дополнительные услуги, налоги/ количество проживавших гостей за данный период).

Если понятия «доход от проживания» и «загрузка» нам при1 вычны и понятны, то на других показателях остановимся чуть подробнее:
ADR — средняя отпускная или продажная цена.

На размер ADR влияют:

Конкурентная среда. Мы вынуждены продавать наши номера, всегда оглядываясь на конкурентов.
Сезонность. В низкий сезон мы вынуждены опускать цены и делать спецпредложения, то есть увеличивать размер скидок. В высокий сезон мы стараемся продать номера отеля дороже через более выгодные для нас каналы продаж.
Правильноераспределение объемов бронирования по каналам продаж с учетом стоимости каждого канала.
Использованиединамических повышающих тарифов в периоды максимального спроса. Если ваш отель работает с динамическими тарифами, то есть в отеле несколько тарифных планок для работы с индивидуальными гостями (стойка, отдел продаж, сайт отеля) и вы оперативно выставляете в системе нужный тариф в зависимости от ситуации с текущей загрузкой, вы можете повысить отпускной тариф по этим каналам, а следовательно, и повысить средний отпускной тариф по отелю в целом.
Глубинабронирования и продолжительность проживания (скидки за предварительное бронирование и за длительное проживание, например, от 14 ночей и более) и объем таких продаж также влияет на ADR.
Размер инфляции за год. К сожалению, не учитывать этот фактор нельзя. Если мы планируем увеличение оборота от проживания на 8-10%, то добиться этого только за счет увеличения загрузки крайне сложно.
Таким образом, сравнивая показатели ADR за прошлый год и нынешний (или показатель текущего месяца с данными предыдущего), мы должны стремиться к росту ADR. Если ваш доход растет незначительно, загрузка поднялась, а ADR падает, то нужно отдавать себе отчет, что вы стали работать с более дешевым клиентским сегментом. Это неизбежно приведет к росту текущих расходов отеля.

При принятии инвесторами решения о целесообразности вхождения на гостиничный рынок того или иного города, страны (оценивается RevPar города, региона, страны).

Сравнительного конкурентного анализа за одинаковые периоды. Сравнивая ваш RevPar с RevPar ваших основных конкурентов, а также со средним показателем RevPar вашего города, вы можете оценить эффективность вашей политики продаж, оценить возможности рынка.
Анализа динамики эффективности гостиничного бизнеса путем сравнения показателей текущего периода с показателями предыдущего аналогичного периода.

Рассмотрим пример:
В 2011 г.
Доход о проживания — 30 млн. руб. Номеров — 100
RevPar = 821,92 (2012 г.)
Доход от проживания — 34 млн. руб. Номеров — 120
RevPar = 774.13

В данном случае уменьшение показателя RevPar может быть вызвано следующими причинами:

Спад бизнес-активности региона (кризис, закрытие основных градообразующих предприятий).
Увеличение номерного фонда на 20% не востребовано на рынке региона и оказалось ошибочным. Однако этот вывод можно делать только по истечении 2-3 лет после расширения.
Отель ведет неправильную политику продаж, например, пытаясь продавать номера по завышенным ценам.

Всегда необходимо ориентироваться еще на 2 показателя: RevPac (доход на гостя) и Double Occupancy (среднее проживание гостей в номере). Если в отеле развитая инфраструктура и доход на гостя высокий, то есть отель добирает за счет продажи дополнительных услуг, то политика больших скидок ради высокой загрузки вполне оправдана. Однако не стоит забывать, что большой поток гостей увеличивает амортизацию отеля и влечет дополнительные расходы. Также необходимо изучить эластичность рынка: насколько сильно он реагирует на изменение цены. Если у вас практически нет конкурентов или вы удачно расположены рядом с основными предприятиями города и администрацией, то понижение цены практически не повлечет увеличения потока гостей, а только приведет к уменьшению дохода.

Логично, что продавать номера по завышенной цене со средней загрузкой выгоднее, так как меньше затрат на персонал, питание и прочие расходные материалы, ниже амортизация. Но, к сожалению, ценовую политику диктует конкурентная среда. И если у вашего отеля нет ярких отличительных особенностей, выделяющих вас среди конкурентов, то продавать по цене выше среднегородской сложно.

Планирование RevPar на год/месяц/ день

Такое планирование помогает вам разбить большую задачу на маленькие, а следовательно, выполнить ее легче.

Если у отеля нет денег на покупку дорогого программного обеспечения, не беда. Зная закономерность загрузки отеля по дням недели, прогноз загрузки на следующий месяц по уже осуществленной брони, а также план на месяц по доходу от проживания и загрузке, вы можете рассчитать планируемый RevPar на каждый день месяца в Excel. Можно делать промежуточные подытоги 1 раз в неделю.
Также подобное планирование на каждый день месяца помогает в принятии решения по посадке групп.

Например, рассмотрим план по RevPar нашего отеля (см. рис. 1). Допустим, в отель пришла заявка на группу спортсменов в 200 человек. Оговорено проживание по 2 человека в номере, без питания, стоимость на человека — 800 руб./сутки, то есть по 1600 руб. за номер. Итого, 100 номеров с 15 по 18 число. Мы видим, что по нашим расчетам, средний RavPar за эти даты должен составить 2242,73 руб. А RevPar нашей группы составляет 1194.03руб. (в нашем отеле 134 номера). Если мы берем группу, то 100 номеров составят загрузку 74.63%, в то время как мы планировали среднюю загрузку на данный период 76,7%. Мы не сможем выполнить план по RevPar за данную неделю, так как все, что мы заработаем на бронировании оставшихся номеров (а это всего 2,07%), уже не сможет привести нас к желаемому результату. Поэтому, если у нас уже выполненный RevPar за предыдущие недели и прогноз по RevPar до конца текущего месяца не приближается к плану, нам придется отказать данной группы или, если возможно, постараться перенести ее на другие дни.
Если вы не хотите подобным образом детализировать задачу, то ставьте перед собой и вашими подчиненными планы по RevPar на месяц и ежедневно контролируйте работу по их исполнению. Например, вы запланировали на август доход от проживания равный 5 млн. руб. В отеле у вас 130 номеров. Значит, ваш RevPar за месяц должен быть 5 000 000/31 день/130 номеров = 1 240,69 руб.

Контролируйте ежедневно или раз в неделю в PMS показатель RevPar с начала текущего месяца (или рассчитывайте его вручную). В соответствии с динамикой показателя планируйте политику продаж — либо делая скидки и увеличивая загрузку, либо продавая по максимально возможному ADR. Используйте повышающие динамические тарифные планки и т. п., чтобы выйти на желаемую цифру к концу месяца.
Double Occupancy — среднее количество гостей в номере. Этот показатель используется при планировании бюджета на следующий отчетный период, чтобы рассчитать, сколько гостей будет проживать в отеле при планируемой загрузке, сколько человек будет завтракать и пользоваться другими дополнительными услугами. Этот коэффициент показывает, скольким гостям вы можете постараться продать ваши услуги. По сути, это показатель ваших возможностей. Его используют инвесторы при покупке новых объектов и для планирования будущих категорий номеров при реконструкции отеля.

В отличие от других основных гостиничных показателей понижение показателя среднего количества гостей в номере не означает ничего плохого. Если ранее ваш отель грузился бюджетными детскими группами спортсменов, а теперь у вас останавливаются деловые туристы, сотрудники престижных компаний, то количество гостей в номере неизбежно понизится. Более платежеспособный клиентский сегмент предпочитает проживание в комфортных условиях.
Таким образом, этот показатель используется при формировании политики продаж: на какие клиентские сегменты мы делаем ставку, какова их платежеспособность, возможна ли продажа им дополнительных услуг и т. д.

RevPAC — выручка номерного фонда на гостя в день (месяц/год).

По сути, RevPAC отражает ваш профессионализм как продавца. Чем больше вы продали дополнительных услуг индивидуальным гостям и группам, тем выше данный показатель.
Используйте гостиничные показатели для постановки задач и мотивации ваших сотрудников отдела продаж и СПиР.

Бонусная часть зарплаты сотрудников отдела продаж и службы приема и размещения (СПиР) на 65% должна зависеть от выполнения плана по доходу от проживания и дополнительных услуг. Это коллективная ответственность, и нельзя мотивировать сотрудников СПиР, например, только за лично сделанную бронь для гостей от стойки.

Очень хорошими показателями для достижения поставленных задач по доходу являются RevPar и RevPac. Например, максимально возможная бонусная часть зарплаты сотрудника СПиР составляет 5 000 руб. Он получит или не получит ее полностью в зависимости от выполнения показателей.

Таким образом, цикл продаж сводится к следующему:

1. Определяется задача, сроки ее выполнения и показатели, которые будут служить критериями оценки результата.
2. Определяются приоритетный клиентский сегмент и каналы продаж, наиболее эффективные для работы с данным сегментом.
3. Разрабатывается программа мотивации для данного клиентского сегмента и персонала отеля, формируется медиаплан на данный период.
4. По истечении определенного срока планируемые показатели сравниваются с достигнутыми, анализируются ошибки, выявляются дополнительные возможности.

Пример: мы хотим увеличить общий доход отеля за ближайший квартал. Критериями оценки ставим увеличение RevPar на 4.5% за квартал и RevPac на 3%. Мы решаем делать ставку на постоянных гостей, так как это наиболее выгодный клиентский сегмент, проживающий по более высокому ADR и не требующий больших затрат на рекламу. Теперь мы должны разработать несколько специальных предложений для постоянных гостей и график их действия на 3 месяца. Для повышения RevPac мы можем придумать пакет, включающий дополнительные услуги, например трансфер, обеды и ужины, 1 час посещения сауны и т. д., по специальной выгодной цене для постоянных гостей. Для увеличения RevPar мы можем понизить цену на номер при условии проживания от трех суток и более или при условии бронирования сразу двух номеров и т.д. Таким образом мы рассчитываем повысить загрузку и, соответственно, увеличить RevPar.

Далее мы разрабатываем план мероприятий, включающий электронные рассылки, звонки VIPгостям, размещение рекламы в Интернете, специальные бонусы для постоянных гостей на данный период и т. д. Каждое мероприятие должно иметь четкие сроки выполнения.

Определяем критерии мотивации для наших сотрудников отдела продаж и СПиР, фиксируя показатели в плане на каждый месяц.

Наши планы и желания не осуществляются мгновенно. В гостиничном бизнесе результат ежедневной грамотной работы начинает сказываться только через 2-3 месяца. Использование основных гостиничных показателей для планирования работы, внимательное отслеживание их динамики, принятие соответствующих решений и, главное, оценка результата на основе анализа показателей (а не субъективных ощущений!) — все это позволит вам успешно реализовывать поставленные цели.

Что такое загрузка номерного фонда

Для предприятий гостиничного типа существуют специфические показатели оценки экономической эффективности функционирования, которые связаны, как правило, с загрузкой номерного фонда. К таким показателям можно отнести коэффициент заполняемости гостиницы (К3), который может выражаться как в процентах, так и в относительных единицах (0 < К3 < 1) и рассчитывается по формуле:

где Qк — н — общее количество реализованных номеров (койко-ночей);

Qк-м — число номеров (койко-мест), предложенных к продаже;

Т — количество дней в отчетном периоде, за который рассчитывается данный показатель (как правило, за год).

Этот показатель является очень важным для любой гостиницы, поэтому каждая гостиница стремится его увеличить. Особенно это касается украинских гостиниц, так как основной доход, как правило, они получают от размещения. А поскольку в гостиничных предприятиях доля постоянных затрат высока, то чем ближе этот показатель к единице (гостиница полностью заполнена), тем больше прибыли может получить гостиница.

На практике в силу разнообразных причин (технических, санитарных и т. п.) не все номера могут быть готовы к использованию в течение определенного периода. Поэтому для расчета общего располагаемого номерного фонда гостиницы существует показатель максимально возможного и фактического количества номеров (койко-ночей).

Максимально возможный номерной фонд (мощность) (Фmax) — это произведение общего количества номеров (койко-мест) на число дней в году, в течение которых они могут использоваться и он рассчитывается по формуле:

Фmax = QrTr + , (1.4),

где Qr,Qc — число номеров (койко-мест) соответственно круглогодичного и сезонного использования;

Tr, Тс — соответственно число дней в году, число дней сезонного использования.

Фактический номерной фонд — это фактически возможное количество номеров (койко-мест), которое может использоваться в течение данного временного периода, умноженное на количество используемых дней.

Коэффициент заполняемости гостиницы можно рассчитать по формуле, используя формулу расчета точки безубыточности:

где — средние постоянные затраты на один номер (койко-место), грн.;

— переменные затраты на один номер (койко-место), грн.;

Цед — цена номера (койко-места), грн. (при различной стоимости номеров необходимо использовать среднюю цену номера).

Используя эту формулу расчета коэффициента заполняемости, можно рассчитать минимальную стоимость номера, при которой окупятся все затраты гостиницы (при определенном желаемом уровне заполняемости).

Для оценки эффективности работы службы портье по продаже номеров при различной их стоимости можно применить показатель средней цены продажи гостиничного номера среднесуточной стоимости Цср.г.н.:

где Vн.ф — выручка (доход) от реализации номеров;

Qпр — общее количество проданных номеров.

Чем выше уровень загрузки гостиницы, тем выше может быть средняя цена продажи гостиничного номера, т. е. средняя цена продажи номера зависит от уровня заполняемости гостиницы.

Наиболее распространенными методами оптимизации среднесуточной стоимости гостиничного номера являются распродажа дефицита и управление процентным доходом.

Первый метод заключается в том, что осуществляется демонстративное подчеркивание престижных моментов до сих пор почему-то не занятого номера, например, отмечается, что он более просторный, у него удобное расположение, из его окон лучший вид и т.п.

Второй метод заключается в том, что клиенты, которые резервируют номер и вносят за него деньги задолго до момента заезда, могут оплатить его по льготным тарифам в отличие от тех, кто заказывает номер накануне. При этом для повышения дохода от использования номерного фонда необходимо осуществлять прогнозирования спроса на интересующий клиента период и назначать в соответствии с этим прогнозом оптимальные цены за номер. При расчете цены номера по этой методике необходимо учитывать не только время, за которое производится резервирование, но и тип резервируемого номера. Например, если один человек снимает двухместный номер или номер люкс, то цена такого номера должна быть не меньше, чем стоимость эталонного одноместного номера. Если номер резервируют два или более человек, то он должен приносить отелю больший доход, чем если бы его снимал один человек.

Для гостиницы также интересен показатель загрузки Кср, обозначающий среднее количество гостей на один проданный номер, и он вычисляется по формуле:

Кср = Nчел / Qпр, (1.7),

где Nчел — общее число гостей, проживающих в гостинице в данном расчетном периоде.

Для более четкого представления о качественной стороне загрузки номерного фонда можно применить показатель, называемый процентом двойной загрузки Кд.з.

На практике его еще называют процентом многократной загрузки (он показывает долю номеров, заняты более чем одним человеком):

Это показатель насчитывают в гостиницах, которые располагают не только одноместными, но и многоместными номерами. Он также может применяться при оценке потребности в персонале, например горничных, на конкретный период.

Широкое применение в гостиничном бизнесе имеет показатель процента койко-мест Кк-м:

где Qз.к, Qс..к — число занятых и свободных кроватей соответственно.

Данный показатель весьма полезен при определении эффективности работы персонала гостиницы, — доходная ставка на одного клиента (доход на одного гостя от реализации номерного фонда за определенный период) Дед:

где Vн.ф — общая выручка от номерного фонда.

Необходимо учитывать, что чем больше будет продано номеров с одноместным размещением, тем выше будет этот показатель.

Для оперативного управления службой горничных, являющейся самой крупной по штату службой в номерном фонде, и определения оптимального режима их работы многие гостиницы применяют показатель, определяющий среднюю загрузку горничной:

Гостиница оказывает определенный дополнительный набор услуг, поэтому полезно рассчитать эффективность работы персонала по выполнению данных услуг, например в питании:

где, — доход от продажи напитков и продуктов в расчете на один номер;

— общий доход от продажи напитков и продуктов;

— число номер, выделенных под размещение.

Все приведенные выше показатели, как правило, рассчитываются за конкретный период, который определяется исходя из производственно-управленческой необходимости, и способствуют оценке экономической эффективности предприятий гостиничного комплекса [3, с. 79-81].

Расчёт основных показателей в гостиничном бизнесе Статьи редакции

Руководство от директора по развитию сети загородных отелей «Экотель» Владимира Костыри.

Для того чтобы планировать политику продаж в гостиничном бизнесе, руководитель должен обращать внимание на следующие показатели:

Room Revenue — выручка от продаж за номерной фонд.
Occupancy — загрузка, занятость или заполняемость гостиницы.
ADR (Average daily room rate) — средняя цена за номер или ночь.
RevPAR (Revenue per available room per day) — выручка номерного фонда за один номер.
RevPAC (Revenue per Available Customer) — выручка номерного фонда на гостя в день, месяц, год.
Double Occupancy — среднее количество гостей в номере.

Эти показатели помогают понять две вещи: куда движется бизнес и где он находится относительно других игроков рынка.

Показатель рассчитывается как полная выручка от номерного фонда за вычетом налогов и расходов на питание. Измеряется в рублях. Комиссия, которая платится экстранетам или турагентствам, тоже вычитается.

Загрузка равна количеству проданных номеров, поделённому на общее количество номеров. Измеряется в процентах.

Никаких проблем с подсчетом первых двух значений возникнуть не должно. Оставшиеся показатели кажутся наиболее интересными, так как в них заложены некие процессы работы гостиницы. Давайте начнем с показателя ADR.

Гостиницы не продаются по одному базовому тарифу. Всё зависит от сезона, от того, применяет ли гостиница динамическое ценообразование, какие спецпредложения выводит, есть ли у неё корпоративные клиенты и так далее. Другими словами, на рынок нужно реагировать, а значит, экспериментировать с тарифами.

ADR равна выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество проданных номеров. Так мы получаем стоимость, по которой продавали, уже с учетом всех скидок. Измеряется в рублях.

Факторы, которые влияют на ADR:

Конкурентная среда.
Сезонность.
Активность (динамические тарифы, акции).
Инфляция.

RevPAR — один из самых важных показателей, так как он воплощает собой всю политику ваших продаж. RevPAR равен выручке от продажи номерного фонда, поделённой на количество всех номеров в отеле. Иначе говоря, RevPAR равен ADR, умноженной на загрузку. Измеряется в рублях.

При чем тут политика продаж? Один и тот же RevPAR можно получить, если продавать дорого, но с небольшой загрузкой, или наоборот — продавая больше номеров по более низкой цене.

Важно очень внимательно следить за тем, как RevPAR меняется внутри отеля. Этот показатель показывает, насколько хорошо работает бизнес. В идеале RevPAR должен постоянно расти.

Посмотрим на примере:

Отель — 200 номеров.
Выручка за год — 40 млн рублей.
RevPAR: 40 млн рублей / 365 дней / 200 номеров = 547,9 рублей.

Например, теперь гостиница достроила 30 номеров:

Отель — 230 номеров.
Выручка за год — 45 млн рублей.
RevPAR: 45 млн рублей / 365 дней / 230 номеров = 536 рублей.

Показатель снизился. Какой можно сделать вывод? Падение RevPAR может быть связано:

С падением спроса.
С выходом на рынок нового игрока.
С тем, что рынок не нуждался в достройке 30 номеров.
С нежеланием гостей платить более высокую цену.

Есть и другие факторы — причины изменения RevPAR важно постоянно изучать.

Этот показатель учитывается при формировании бюджета. Мы знаем, сколько в среднем гости тратят на дополнительные услуги, соответственно, можем предположить, какой доход получим при той или иной загрузке.

Допустим, ваш показатель Double Occupancy равен 1,3. В какой-то момент вы заметили, что он стал больше и достиг 1,6. Что это значит? С одной стороны, можно сказать, что количество проживающих увеличилось и ничего в этом плохого нет. С другой стороны, нас должно интересовать, какой при этом RevPAR — стал он выше или ниже.

Все показатели нужно читать в контексте друг друга. Нельзя говорить, что повышение среднего количества проживающих гостей — однозначно положительный момент. Возможно, эти клиенты неплатежеспособны, а значит, бизнес перестает зарабатывать на дополнительных услугах.

Этот показатель плавно вытекает из предыдущего. RevPAС равен полной выручке (с учётом питания, проживания, дополнительных услуг, налогов), поделённой на количество проживающих в гостинице. Измеряется в рублях.

RevPAС хорошо определяет работу администраторов или других менеджеров, которые занимаются продажей дополнительных услуг. Чем выше RevPAС, тем лучше работают сотрудники. Нередко этот показатель используют в качестве KPI.

Рассмотрим ещё один пример:

Отель — 200 номеров.
ADR = 4 тысячи рублей.
Среднее количество дней в месяце — 30.
Стоимость питания — 500 рублей на человека (входит в стоимость проживания).
Средняя загрузка — 57%.
Среднее количество человек в номере — 1,3.

Количество человек в месяц = 200 x 1,3 x 30 x 0,57 = 4 446 человек.
Доход от проживания = 4 000 x 200 x 30 x 0,57 = 13 680 000 рублей.
Доход от питания = 500 x 4 446 = 2 223 000 рублей.
Общий доход = 2 223 000 + 13 680 000 = 15 903 000 рублей.
RevPAС = 15 903 000 / 4 446 = 3 576,9 рублей.
RevPAR = 13 680 000 / 30 / 200 = 2 280 рублей.

При помощи изменения основных значений (загрузки, стоимости питания, среднего количества проживающих в отеле) можно планировать и определять, как гостиница хочет продаваться: какой сегмент лучше выбрать и сколько от этого сегмента можно получить.

Гостиничный бизнес, как и любой другой, не может эффективно существовать без регулярного контроля количественных данных. Кроме того, важно замерять показатели не только в конце месяца. В идеале декомпозировать данные нужно по дням и неделям. Таким образом можно всегда держать руку на пульсе и мгновенно реагировать на изменения на рынке.

Также нужна мощная система мотивации. Без этого довольно сложно инициировать увеличение продаж дополнительных услуг. И сотрудник, который этим занимается, должен видеть в этом свою выгоду.

Строить гостиницу на 200 номеров, чтобы заполнять её только летом?!

Либо кто-то грамотно развел инвестора, либо ваш рынок не сформирован для таких объектов, либо место выбрано неправильно.

А ведь есть еще накладные и эксплуатационные расходы, налоги, ФОТ и много всего остального, и на 200 номеров нужно порядка 40 человек в ШР.

На мой взгляд, при вашем раскладе поздновато считать показатели доходности. Бизнес-план на старте, вот что важнее.

Теоретик как раз вы)))

Сочи и Красную Поляну не просто отлично знаю, а там периодически живу, консультирую таких как вы и считаю горе-теоретикам бизнес-планы.

Могу сказать, что псевдоотельеры, у которых хромал бизнес-план, из тех кто не прислушался к моим цифрам — попали на деньги. Все, 100%-но! Не было никого, кто позвонил бы и сказал: «Я вытянул!»

Речь веду как о гостевых домах, так и об олимпийских убыточных объектах.

При этом я не включаю умняка и не желаю оперировать ненужными англицизмами, чтобы не дурить инвесторов.

Геленджик да, не знаю, не был, сорри:)))))

Неуважительно дискутируете. Консультации платные.

Бизнес-план, прогнозы, математические модели — никто не отменял. Критика это хорошо, если она в тему. В данном примере акцент только на показатели и их расчёт.

Если это теория, то зачем цифры с потолка на уважаемом ресурсе? Понимаю, если бы написали для примера оборот в 100 млн. Хоть на правду было бы похоже.

При заявленных оборотах проще все номера сдать по 15-20000/месяц, плюс брать коммуналку 2-4000/ с номера. И ещё зарабатывать на эксплуатационных и текущих расходах. Уменьшить ШР и НР. И не нужен никакой отельный бизнес, про который пишет сабж.

Так что критика по месту.

Предоставите цифры своего бизнеса?

40 млн выручки за 200 номеров.

780 рублей за номер при загрузке с коэффициентом 0,7.

Надеюсь, эта цифра для примера?

Конечно цифры для примера. В данной заметке хотелось показать саму схему расчета. Не более.

Ни к чему оно вам, вы в моём копья сломаете. Я занимаюсь технадзором и строительным аудитом. А считалки — это так, одно из хобби, которое приносит доход, оно родом из туристического прошлого, когда не было всех этих заумных аббревиатур.

Да и свои реальные цифры вы не предоставили. Они же «Конечно цифры для примера. », не так ли?)))

Не предоставил, ибо это информация, которую я не могу разглашать. Анатолий, спуститесь на землю. Кроме Вас есть много людей, которые тоже любят цифры и их считают.

Владимир, да я на земле, я просто не люблю когда вместо дискуссии начинается переход на личности как в соседней ветке)))

Вы дали цифры, я из профессионального интереса прикинул доходность бизнеса, результат Вам не понравился.

Куда надо спуститься, не понимаю. Я же не лично вас критикую, а экономику вашего объекта.

Когда вы нанимаете аудит, он ведь ищет слабые места? Разве финансовые аналитики не для того существуют, чтобы с их помощью входить в новые проекты максимально безошибочно?

Я охотно верю, что вы профессионально управляете отелем. Но окупаемость отеля как бизнеса инвестор считает не только по управлению. Сюда суммируются капзатраты, а при заявленной выручке вы просто постепенно обнуляете ресурс объекта недвижимости.

Я рассматривал покупку нескольких готовых хостелов в СПб и мне было забавно читать про окупаемость бизнеса один год. А люди ведь верят в то, что они пишут!

Вот о чем я толкую.

В общем, мы с вами о разном. Здесь показана математика. И показатели, по которым определяют эффективность работы отельера. Все о чем говорите Вы — задача генерального (собственника). Для этого есть управленческий учёт.

А вот не соглашусь. Цель любого бизнеса — окупить вложения и приносить инвестору стабильную прибыль.

Если Ваш отель окупает условно только зарплату персонала, налоги и некоторые расходы, то это не бизнес.

Это нельзя назвать эффективной моделью, лучше продать или кардинально пересмотреть.

Когда я написал про сдачу в аренду, это и был один из рецептов кардинального пересмотра вашей бизнес-модели.

Поставьте себя на место инвестора. Нужен вам бизнес, который сам себя кормит, а вам ничего не приносит?

Ну, Вы говорите о вещах, которые не имеет смысла обсуждать. Да, бизнес должен приносить прибыль. Да, он должен окупаться. Я повторюсь: я не говорил о бизнес моделях, я говорил о логике расчета конкретных показателей. Конечно, не отрицаю, что нужно закладывать ФОТ и други издержки. Но это совсем другие расчёты. Им не занимается отельер. Его касается только номерная часть. И оптяь же: все зависит от размера компании и Ее модели. Возможно, где-то отельер занимается всеми расчетами от начала до конца.
Я тоже сталкивался с ситуациями, когда бизнес изначально обречён. И даже не брался за него, ибо изначально модель дефектна. Если совсем придраться, то отель на моменте стороитедьства должен быть рассчитан так, чтобы максимально выжимать деньги из каждого актива. В общем, можно говорить о том, что данные показатели не описывают всю систему работы отеля, но есть определенные реперные точки. Мы понимаем, что есть точка окупаемости. Мы от этого пляшем. Ставим тарифы, скидки. А показатели дают возможность контролировать процесс продаж.

Ведь мы можем говорить об отделе продаж и там свои KPI. Но эти коэффициенты не будут описывать всю работу компании, а только работу отдела продаж, по которой мы оцениваем эффективность. Вопрос только в том, как эти показатели завязаны с реальностью. Этот вопрос уже к поффесианализму отельера.

Что такое загрузка номерного фонда

Конструктор лендинговых сайтов КРАКЕН позволяет без программиста создавать многостраничные сайты, на которых абсолютно любая страница может быть полноценным лендингом с уникальным дизайном.

Какие показатели гостиничного бизнеса нужно отслеживать.
Что означают эти цифры и как ими оперировать, чтобы рентабельность росла из года в год.

Основные показатели эффективности отеля — это всего шесть метрик. Именно они используются для оценки результатов деятельности и управления политикой продаж. Эти коэффициенты дают исчерпывающее представление о том, насколько у вас эффективный менеджмент, другими словами, управляете ли вы отелем на самом деле

Что это за цифры и почему они так важны

Регулярный анализ этих данных даст полное представление о текущей ситуации в вашем бизнесе. А в совокупности с изучением конкурентов позволит оценить положение на рынке и необходимость корректировки позиционирования и стратегии продаж.

Ключевые показатели (или KPI) эффективности работы гостиниц, отелей и в целом любых объектов размещения:

Room Revenue — доход от реализации комнат.
Occupancy (OCC) — реальная заполняемость гостиницы.
ADR — отпускной тариф или средняя стоимость номера за ночь.
RevPAR — средняя выручка за одну комнату/номер.
Double Occupancy — сколько гостей в среднем проживает в одном номере.
RevPAC — выручка, получаемая с каждого гостя за день/неделю/месяц/год. Включает доход от продажи и номерного фонда, и других услуг отеля.

Самые успешные отельеры постоянно ищут пути оптимизации расходов и увеличения входящего денежного потока. Секрет успеха в управлении доходами — стратегии ценообразования при продаже номерного фонда для роста выручки. Но не ограничивайтесь только комнатами — другие услуги тоже играют огромную роль в формировании дохода.

Рассмотрим каждый показатель подробнее: как его считать, его роль в общей статистике по отелю, и, конечно, как на него влиять.

Room Revenue — доход от номерного фонда

Первый показатель — Room Revenue, или валовый доход от аренды номеров за расчетный период. Считается суммарная выручка от продажи номерного фонда, исключая комиссии за незаезд, сборы за отмену, а также все налоги и непредвиденные расходы. Величина выражается в рублях.

ОСС — фактическая заполняемость

Показатель отражает, насколько реально отель был загружен. Выражается в процентах и вычисляется по формуле:

ОСС = (Rooms Sold (число проданных номеров за расчетный период) / Rooms Available (все комнаты, доступные к продаже)) x 100%

На показатель влияет множество факторов: сезонность, стоимость номера, акции, скидки, на какой сегмент аудитории вы работаете. Метрика позволяет провести ретроспективный анализ, выявить долгосрочный эффект маркетинговых активностей на загрузку, скорректировать стратегию и сделать выводы на будущее.

ADR — отпускной тариф

Стоимость номера — это важная цифра, но в реальной жизни размещение редко продается по тарифу. Всегда есть спецпредложения, акции, взлеты и падения спроса, отражающиеся на цене.

ADR или (Average daily room rate) — средняя стоимость одного номера или «отпускной тариф», выражается в рублях. Считается, как выручка от продажи номеров за период, поделенная на количество проданных номеров за период.

Формула расчета:

Что влияет на показатель:

Конкурентная среда. Мало кто может позволить себе диктовать цены на рынке. Всегда приходится ориентироваться на конкурентов и спрос.
Сезонность. В любом регионе есть периоды высокого и низкого спроса, и цена за номер просто не может быть одинаковой на протяжении всего года.
Маркетинговая активность. Спецпредложения и акции, работа с лояльностью, прямыми и предварительными бронированиями могут влиять на отпускную цену как в сторону увеличения, так и снижения.
Динамические тарифы — изменение цен в зависимости от времени суток / дней недели. Обычно отели используют автоматические алгоритмы ценообразования, но в ретроспективе это не всегда оказывается выгодно. Следите за тем, как формируются ваши тарифы.
Инфляция. Причина, которая не нуждается в пояснении.

В идеальном мире значение ADR всегда должно расти к прошлому аналогичному периоду. Если ваша загрузка (OCC) не снижалась, а показатель ADR оказался ниже, значит, вы стали продавать номера дешевле и, скорее всего, работать на менее платежеспособную аудиторию. Такие тенденции надо замечать и нивелировать на самых ранних этапах. Частота продажи номеров и глубина бронирования влияют на размер текущих расходов. Не позволяйте операционным затратам вас разорить.

RevPAR — доход с комнаты

RevPAR (revenue per available room per day) — доход отеля от продажи одного номера. Определяется в рублях, рассчитывается, как отношение выручки от продажи номеров к числу доступных номеров в отеле.

RevPar = Rooms Revenue / Rooms Available

Продавать много и дешево.
Продавать мало, но дорого.

При одинаковом RevPAR прибыль в каждом отдельном случае разная.

Первую стратегию обычно выбирают небольшие объекты размещения: хостелы, гостевые дома, мини-гостиницы. По второй стратегии стараются работать более дорогостоящие объекты размещения. Впрочем, самые успешные из них могут взять лучшее от обеих стратегий и продавать много и дороже.

Double Occupancy — среднее количество проживающих в номере

Double Occupancy показывает, сколько в среднем человек заселяется в один номер. Показатель обычно выше в семейных загородных отелях и ниже в городских отелях, работающих с бизнес-путешественниками или командированными.

Double Occupancy — важный показатель для прогноза количества проданных услуг и операционных расходов. Сколько человек будет завтракать в отеле, сколько запишется в SPA, сколько забронирует столик на ужин. Опираться на показатель можно и при планировании расширения — он дает возможность понять, номеров каких категорий сейчас не хватает.

При анализе важно помнить, что снижение показателя говорит только об изменениях в сегменте целевой аудитории. Связывать снижение среднего числа проживающих в номере напрямую с экономическими показателями — не верно.

RevPAC — доход на гостя

Следующий показатель — RevPAC, доход на одного гостя. Показатель зависит от результата работы всех служб гостиницы, потому что включает доход как от продажи номеров, так и от продажи всех остальных услуг. То есть сколько денег каждый гость принес отелю.

Рассчитывается RevPAC так: сумма дохода предприятия от продажи номерного фонда (Room Revenue) и всех дополнительных услуг делится на количество гостей, проживающих в отеле за период. Определяется в рублях.

Этот показатель можно назвать одним из основных, своеобразной лакмусовой бумажкой успешности отеля. Не сложно догадаться, что чем выше RevPAC — тем лучше. И чем лучше отель умеет рассказать гостю о доступных ему услугах (маркетинг в отеле), чем более развита у отеля инфраструктура — тем больше можно продать каждому гостю.

Существуют разные типы объектов размещения, где-то на допуслуги приходится большая часть прибыли, где-то на них приходится крошечный процент, но в любом случае продажа услуг — это важный источник доходов. Развивая такие продажи, вы увеличиваете прибыль независимо от типа объекта. Именно поэтому данный показатель чаще всего используют для оценки эффективности сотрудников, включают в KPI, завязывают на него премии и бонусы. Но именно с этим показателем, пожалуй, сложнее всего работать.

Часто весь маркетинг услуг в гостинице ограничивается плохо проработанным скриптом администратора на ресепшен и печатными каталогами, которые стоят дорого, плохо обновляются, сомнительно выглядят и редко просматриваются гостями. А чтобы продавать услуги гостю, про них надо рассказать.

Как повысить RevPAC

В первую очередь, необходимо четко представлять свою целевую аудиторию и понимать, услуги какого типа могут быть у нее востребованы.

Если ваш типичный гость — бизнес-путешественник, вы можете предлагать химчистку, экспресс-глажку костюмов, завтраки и ужины в номер, услуги такси, аренду переговорных и бизнес-залов, расширенный канал доступа в интернет.

В городском отеле туристического региона помимо услуг самого отеля можно продавать экскурсии, заниматься дистрибуцией билетов в популярные у туристов места: парки отдыха и аттракционов, местный театр, музеи и прочее.

У загородных семейных отелей перечень предлагаемых услуг может быть почти бесконечным. Главное — не мешать гостям делать заказы. Поэтому вторая часть задачи — донести до гостей список всех услуг.

По статистике, только каждый четвертый постоялец знает, что он может получить в отеле платно или бесплатно. Оставшиеся три из четырех — не знают. И в большинстве случаев они будут слишком стесняться или просто не заинтересованы идти или звонить на ресепшен, чтобы уточнить. В России традиционно к этим сложностям добавляется и языковой барьер.

Satisfy Travel справляется с каждой из этих задач.

В приложении для гостей доступен полный список платных и бесплатных услуг. Услуги удобно просматривать, заказывать и оплачивать.

В мультиязычном чате гость может связаться с администратором. Сообщение автоматически будет переведено на язык пользователя и понятно и гостю, и персоналу.

В приложении отель может связаться с любым гостем: написать в чате или отправить push-уведомление. Push-уведомления можно запланировать по времени и разослать по всем гостям. Используйте эту возможность для информирования об акциях и новостях. Так, вы можете, например, управлять загрузкой SPA или сделать анонс нового блюда от шефа.

В веб-версии приложения администратор видит все заказанные услуги и контролирует их выполнение.

Это не все возможности Satisfy Travel. Еще наше решение умеет управлять задачами персонала и работать с лояльностью гостей.

Практикум

Загрузка гостиницы в процентах = занятые номер/ночи (проданные) за расчетный период / общее количество номер/ ночей за расчетный период • 100.

Гостиница на 100 номеров, расчет загрузки за месяц (30 дней). Продано (занято) было за месяц 2100 номер/ночей. Всего в месяце = 100 номеров • 30 дней = 3000 номер/ночей. Загрузка за расчетный период = 2100 / 3000 • 100 = 70 %. Так же можно рассчитать ADR (среднюю стоимость за номер/ночь) и RevPAR (доход на номер в день).

Гостиница та же. Выручка за месяц составила 5 000 000 руб. при проданных 2100 номер/ночей за месяц (30 дней). ADR = = 5 000 000 руб. / 2100 = 2381 руб. — средняя цена за номер/ночь. RevPAR = 5 000 000 руб. / 3000 = 1667 руб. —доход на номер в день.

Второй вариант для расчета RevPAR — это произведение % загрузки (выраженного в долях единицы) и ADR. Так, в вышеприведенном примере это будет выглядеть следующим образом: RevPAR = 0,7 • 2381 руб. = 1667 руб. — доход на номер в день.

И еще один небольшой нюанс. Канонически при расчете RevPAR принято принимать в расчет не все номера отеля, а все СВОБОДНЫЕ и ВОЗМОЖНЫЕ ДЛЯ ПОСЕЛЕНИЯ номера (RevPAR = revenue per available room). Если, например, в течение месяца из 100 номеров пять были на ремонте, то общее количество номер/ночей будет не 100 • 30 = 3000, а 95 • 30 =

= 2850. На практике многие гостиницы тем не менее часто считают весь номерной фонд, а не только доступный.

Итак, основных гостиничных показателей, которыми должен оперировать управленец, шесть.

1. Room Revenue — выручка от продажи номерного фонда за вычетом питания.
2. Occupancy (ОСС) — загрузка, занятость или заполняемость гостиницы. Вычисляется путем деления числа проданных номеров на количество доступных номеров за отчетный период (общее количество номеров в отеле за вычетом номеров, поставленных на капитальный ремонт).

3. ADR (.Average daily room rate) — средняя цена за номер/ ночь. Вычисляется путем деления выручки от продажи номерного фонда (после скидок, косвенных налогов и общей стоимости завтраков или другого вида питания) на количество проданных номеров за отчетный период.

4. RevPAR, или Room Yield (Revenue per available room per day), — выручка номерного фонда на один номер высчитывается делением чистой выручки от продажи номеров (после скидок, косвенных налогов и общей стоимости завтраков или другого вида питания) на общее количество доступных номеров, т. е. за вычетом номеров, поставленных на капитальный ремонт.

5. Double Occupancy — среднее количество гостей в номере.

Double Occupancy = количество проживавших гостей / число

6. RevPAC (Revenue per Available Customer) — выручка номерного фонда на гостя в день (месяц/год).

Если понятия «доход от проживания» и «загрузка» нам привычны и понятны, то на других показателях остановимся чуть подробнее.

ADR — средняя отпускная или продажная цена.

На размер ADR влияют следующие факторы.

1. Конкурентная среда. Мы вынуждены продавать наши номера, всегда оглядываясь на конкурентов.
2. Сезонность. В низкий сезон мы вынуждены опускать цены и делать спецпредложения, т. е. увеличивать размер скидок. В высокий сезон мы стараемся продать номера отеля дороже через более выгодные для нас каналы продаж.
3. Правильное распределение объемов бронирования по каналам продаж с учетом стоимости каждого канала.
4. Использование динамических повышающих тарифов в периоды максимального спроса. Если ваш отель работает с динамическими тарифами, т. е. в отеле несколько тарифных планок для работы с индивидуальными гостями (стойка, отдел продаж, сайт отеля) и вы оперативно выставляете в системе нужный тариф в зависимости от ситуации с текущей загрузкой, вы можете повысить отпускной тариф по этим каналам, а следовательно, и повысить средний отпускной тариф по отелю в целом.
5. Глубина бронирования, продолжительность проживания (скидки за предварительное бронирование и за длительное проживание, например, от 14 ночей и более) и объем таких продаж также влияют на ADR.
6. Размер инфляции за год. К сожалению, не учитывать этот фактор нельзя. Если мы планируем увеличение оборота от проживания на 8—10 %, то добиться этого только за счет увеличения загрузки крайне сложно.

Таким образом, сравнивая показатели ADR за прошлый год и нынешний (или показатель текущего месяца с данными предыдущего), мы должны стремиться к росту ADR. Если ваш доход растет незначительно, загрузка поднялась, a ADR падает, то нужно отдавать себе отчет, что вы стали работать с более дешевым клиентским сегментом. Это неизбежно приведет к росту текущих расходов отеля.

При принятии инвесторами решения о целесообразности вхождения на гостиничный рынок того или иного города, страны оценивается RevPAR города, региона, страны.

RevPAR — показатель, учитываемый при проведении:

1) сравнительного конкурентного анализа за одинаковые периоды. Сравнивая ваш RevPAR с RevPAR ваших основных конкурентов, а также со средним показателем RevPAR вашего города, вы можете оценить эффективность вашей политики продаж, оценить возможности рынка;
2) анализа динамики эффективности гостиничного бизнеса путем сравнения показателей текущего периода с показателями предыдущего аналогичного периода.

Логично, что показателем успешного развития отеля является рост RevPAR. Отрицательная динамика RevPAR означает, что ваш доход уменьшился по сравнению с аналогичным периодом прошлого, либо что у вас увеличился номерной фонд по сравнению с прошлым аналогичным периодом. Рассмотрим пример.

Доход от проживания — 30 млн руб. Номеров — 100. RevPAR = = 821,92.

Доход от проживания — 34 млн руб. Номеров — 120. RevPAR = = 774,13. [1] [2] [3] [4]

ние гостей в номере). Если в отеле развитая инфраструктура и доход на гостя высокий, т. е. отель добирает за счет продажи дополнительных услуг, то политика больших скидок ради высокой загрузки вполне оправданна. Однако не стоит забывать, что большой поток гостей увеличивает амортизацию отеля и влечет дополнительные расходы. Также необходимо изучить эластичность рынка: насколько сильно он реагирует на изменение цены. Если у вас практически нет конкурентов или вы удачно расположены рядом с основными предприятиями города и администрацией, то понижение цены практически не повлечет увеличения потока гостей, а только приведет к уменьшению дохода.

Планирование RevPAR на год/месяц/день. Такое планирование помогает вам разбить большую задачу на маленькие, а следовательно, выполнить ее легче. Если у отеля нет денег на покупку дорогого программного обеспечения — не беда. Зная закономерность загрузки отеля по дням недели, прогноз загрузки на следующий месяц по уже осуществленной брони, а также план на месяц по доходу от проживания и загрузке, вы можете рассчитать планируемый RevPAR на каждый день месяца в Excel. Можно делать промежуточные подытоги раз в неделю.

Также подобное планирование на каждый день месяца помогает в принятии решения по посадке групп. Например, рассмотрим план по RevPAR нашего отеля. Допустим, в отель пришла заявка на группу спортсменов в 200 человек. Оговорено проживание по два человека в номере, без питания, стоимость на человека — 800 руб./сутки, т. е. по 1600 руб. за номер. Итого 100 номеров с 15-го по 18-е число. Мы видим, что, по нашим расчетам, средний RevPAR за эти даты должен составить 2242,73 руб. A RevPAR нашей группы составляет 1194,03 руб. (в нашем отеле 134 номера). Если мы берем группу, то 100 номеров составят загрузку 74,63 %, в то время как мы планировали среднюю загрузку на данный период 76,7 %. Мы не сможем

выполнить план по RevPAR за данную неделю, так как все, что мы заработаем на бронировании оставшихся номеров (а это всего 2,07 %), уже не сможет привести нас к желаемому результату. Поэтому, если у нас уже выполненный RevPAR за предыдущие недели и прогноз по RevPAR до конца текущего месяца не приближается к плану, нам придется отказать данной группе или, если возможно, постараться перенести ее на другие дни.

Если вы не хотите подобным образом детализировать задачу, то ставьте перед собой и вашими подчиненными планы по RevPAR на месяц и ежедневно контролируйте работу по их исполнению. Например, вы запланировали на август доход от проживания, равный 5 млн руб. В отеле у вас 130 номеров. Значит, ваш RevPAR за месяц должен быть 5 000 000 / 31 день / 130 номеров = 1240,69 руб.

Контролируйте ежедневно или раз в неделю в PMS показатель RevPAR с начала текущего месяца (или рассчитывайте его вручную). В соответствии с динамикой показателя планируйте политику продаж — либо делая скидки и увеличивая загрузку, либо продавая по максимально возможному ADR. Используйте повышающие динамические тарифные планки и т. п., чтобы выйти на желаемую цифру к концу месяца.

Double Occupancy — среднее количество гостей в номере. Этот показатель используется при планировании бюджета на следующий отчетный период, чтобы рассчитать, сколько гостей будет проживать в отеле при планируемой загрузке, сколько человек будет завтракать и пользоваться другими дополнительными услугами. Этот коэффициент показывает, скольким гостям вы можете постараться продать ваши услуги. По сути, это показатель ваших возможностей. Его используют инвесторы при покупке новых объектов и для планирования будущих категорий номеров при реконструкции отеля.

Таким образом, этот показатель используется при формировании политики продаж: на какие клиентские сегменты мы делаем ставку, какова их платежеспособность, возможна ли продажа им дополнительных услуг и т. д.

RevPAC — выручка номерного фонда на гостя в день (ме- сяц/год).

По сути, RevPAC отражает ваш профессионализм как продавца. Чем больше вы продали дополнительных услуг индивидуальным гостям и группам, тем выше данный показатель.

Используйте гостиничные показатели для постановки задач и мотивации ваших сотрудников отдела продаж и СПиР.

Бонусная часть зарплаты сотрудников отдела продаж и службы приема и размещения на 65 % должна зависеть от выполнения плана по доходу от проживания и дополнительных услуг. Это коллективная ответственность, и нельзя мотивировать сотрудников СПиР, например, только за лично сделанную бронь для гостей от стойки.

Очень хорошими показателями для достижения поставленных задач по доходу являются RevPAR и RevPAC. Например, максимально возможная бонусная часть зарплаты сотрудника СПиР составляет 5000 руб. Он получит или не получит ее полностью в зависимости от выполнения показателей.

Таким образом, цикл продаж сводится к следующему:

1) определяются задача, сроки ее выполнения и показатели, которые будут служить критериями оценки результата;
2) определяются приоритетный клиентский сегмент и каналы продаж, наиболее эффективные для работы с данным сегментом;
3) разрабатывается программа мотивации для данного клиентского сегмента и персонала отеля, формируется медиаплан на данный период;
4) по истечении определенного срока планируемые показатели сравниваются с достигнутыми, анализируются ошибки, выявляются дополнительные возможности.

Пример: мы хотим увеличить общий доход отеля за ближайший квартал. Критериями оценки ставим увеличение RevPAR на 4,5 % за квартал и RevPAC на 3 %. Мы решаем делать ставку на постоянных гостей, так как это наиболее выгодный клиентский сегмент, проживающий по более высокому ADR и не требующий больших затрат на рекламу. Теперь мы должны разработать несколько специальных предложений для постоянных гостей и график их действия на три месяца. Для повышения RevPAC мы можем придумать пакет, включающий дополни-

тельные услуги, например трансфер, обеды и ужины, один час посещения сауны и т. д. по специальной выгодной цене для постоянных гостей. Для увеличения RevPAR мы можем понизить цену на номер при условии проживания от трех суток и более или при условии бронирования сразу двух номеров и т. д. Таким образом, мы рассчитываем повысить загрузку и, соответственно, увеличить RevPAR.

Далее мы разрабатываем план мероприятий, включающий электронные рассылки, звонки WP-гостям, размещение рекламы в Интернете, специальные бонусы для постоянных гостей на данный период и т. д. Каждое мероприятие должно иметь четкие сроки выполнения.

Наши планы и желания не осуществляются мгновенно. В гостиничном бизнесе результат ежедневной грамотной работы начинает сказываться только через 2—3 месяца. Использование основных гостиничных показателей для планирования работы, внимательное отслеживание их динамики, принятие соответствующих решений и, главное, оценка результата на основе анализа показателей (а не субъективных ощущений) — все это позволит вам успешно реализовывать поставленные цели.

Как увеличить загрузку и наполняемость отеля

В этой статье обсудим методы увеличения загрузки вашего отеля. Наполняемость номерного фонда — один из важнейших показателей эффективности работы отеля.

Самый традиционный способ увеличить заполняемость отеля — снижение цен на номера.
Снижение ставок конечно продаст больше гостиничных номеров, но увеличит ли доход от номеров?

Такой метод увеличения заполняемости отеля может продать несколько дополнительных номеров, но стратегия дисконтирования редко продает достаточно, чтобы компенсировать снижение дохода.

Важно помнить, что более низкие цены не создают спроса; они могут создать неправильные ожидания для гостей и подорвать вашу ценовую целостность.

Заполняемость отеля

Вот 10 эффективных способов увеличения заполняемости, загрузки и дохода вашего отеля.

Создавайте и продвигайте специальные пакеты

Пакетное предложение позволяет маскировать фактические цены на номера с помощью функций, которые повышают ценность пребывания в вашем отеле. Это отличный способ повысить загрузку вашей гостиницы.
Предлагайте дополнительные услуги, такие как:
• фитнес-классы,
• спа-процедуры,
• проведение семинаров,
• проведение праздников.
Для увеличения заполняемости отеля предлагайте эти услуги вместе с размещением для получения большого количества гостей.

Ищите целевую аудиторию
Когда речь заходит о маркетинге и задачах увеличения загрузки, подумайте, кто может быть целевой аудиторией в будние дни, и географически, где они находятся.

Сосредоточьтесь на радиусе 300 км или четырех часах езды для двухдневного пребывания в середине недели.

Попробуйте сотрудничать с туристическими компаниями на местном уровне:
• отправляйте рекламные объявления,
• пишите редакционные статьи в газеты,
• размещайте объявления на веб-сайты в населенных пунктах в непосредственной близости,
• используйте автобусные туры,
• предлагайте дегустацию вин.
Работа с целевой аудиторией существенно увеличивает загрузку и эффективность отеля.

Гостевые туры

Бесплатное питание

Используйте эффективную рассылку для увеличения заполнения гостиницы

Разрабатывайте списки рассылки ваших лучших клиентов в выходные дни и оставайтесь в контакте с ежемесячными электронными письмами, перечисляющими специальные предложения и акции в середине недели.
Осуществляйте следующие виды рассылок для увеличения загрузки отеля:
• рассылки по электронной почте,
• рассылки в социальных сетях,
• рассылки через смс.
Напомните им, что середина недели-лучшее время для посещения местных магазинов и достопримечательностей, вдали от толпы в выходные дни.
Отправьте им также ваучеры на скидку в середине недели.

Проводите выставки и конференции
Используйте различные информационные поводы для увеличения загрузки:
• создавайте специальные однодневные конференции,
• проводите концерты,
• художественные выставки,
• другие культурные мероприятия.
Подумайте о проведении выставок студенческих работ совместно с местными художественными школами и колледжами. Проведение таких мероприятий позволяет увеличить число ваших гостей и поднять заполняемость отеля.

Предлагайте проведение корпоративных мероприятий в отеле
Продвигайте свой отель как место для местных компаний, которые могли бы использовать его для встреч и общественных мероприятий.
Предложите помощь компаниям в:
• проведении деловых встреч,
• проведении семинаров,
• проведении обучающих курсов,
• проведении мастер классов.

Ориентируйтесь на компании, которые имеют филиалы или офисы в других местах, так что приезжие делегаты могут нуждаться в проживании в вашем отеле. Это позволит существенно поднять наполняемость номеров в рабочие дни, а значит увеличить загрузку.

Предложите бесплатные напитки, десерты, завтраки

Вы также можете предложить для гостей отеля в середине недели:
• бесплатные чай и кофе,
• бесплатные десерты,
• бесплатные коктейли
• бесплатные завтраки.
Размещайте такие объявления через рекламу и сообщения в социальных сетях.

Увеличивайте срок прибывания в отеле

Соблазните своих гостей на выходные продлить свой отпуск и остаться подольше.

Используйте скидки и убедитесь, что ваши гости знают об этом.
Сообщите гостям о скидке:
• по электронной почте,
• по телефону,
• лично при регистрации заезда.
Увеличение длительности проживания дает хороший результат в увеличении загрузки отеля.

Сделайте специальные предложения для праздничных туров

Предложите специальный тариф группам:
• для проживания с вечеринками,
• для проживания и проведения праздников,
• для проживания группам туров выходного дня.

Продвигайте отель в социальных сетях

Ведите регулярную работу по увеличению числа подписчиков ваших социальных сетей. Это позволит увеличить узнаваемость вашего отеля и поднять его загрузку.
Предложите проживание в вашем отеле в середине недели в качестве призов для проведения различных мероприятий в сети.

Например, вы можете сделать его своим призом в конкурсах в социальных сетях и получить дополнительные подписки и лайки одновременно.

Используйте эффективные системы управления отелем
Для увеличения загрузки отеля и повышения эффективности наполняемости гостиничного номерного фонда необходимо применять современные системы управления отелем.
Для эффективной работы отеля необходимо:
• использовать качественно программное обеспечение,
• использовать современные системы доступа,
• применять современные электронные замки с доступом по карте.
Программа OZLocks Hotelier Proпозволяет:
• легко управлять въездом и выездом гостей,
• производить индивидуальное,
• проводить групповое бронирование,
• легко управлять размещением гостей и туристических групп,
• осуществлять управление работой с туристическими группами,
• поднять наполняемость отеля.
Наша компания предлагает качественные электронные гостиничные замки Ozlocks и проверенное программное обеспечение, которые позволят существенно поднять загрузку вашей гостиницы и обеспечить высокую наполняемость номеров.

Как увеличить загрузку и наполняемость отеля в низкий сезон. Мнения экспертов

Эффективными способами увеличения заполняемости, загрузки и дохода отеля, поделились с Welcome Times эксперты индустрии гостеприимства и туризма.

Генеральный директор российского сервиса онлайн-бронирования гостиниц Едем-в-Гости.ру

Генеральный директор российского сервиса онлайн-бронирования гостиниц Едем-в-Гости.ру выделяет 7 способов повышения наполняемости и загрузки отеля.

Многие отельеры в низкий сезон сталкиваются с проблемой наполняемости отеля. Осенью большинство россиян возвращается из отпусков, номера простаивают, а гости становятся достаточно редким явлением. Если в пик сезона отели загружены на 80% и более, то в межсезонье наполняемость номерного фонда может составлять менее 50%.

Как увеличить загрузку отеля в низкий сезон? Существует множество эффективных инструментов и методик, позволяющих в короткие сроки повысить прибыльность отеля. Главное – использовать их системно, следуя четкой стратегии и конкретному плану. Рассмотрим основные из них:

Самый традиционный и простой способ увеличить заполняемость отеля – снижение цен номерного фонда. В условиях спада продаж этот метод поможет привлечь новых постояльцев, запланировавших отпуск в осенний период и решивших сэкономить. Проанализируйте ценовую политику конкурентов и постарайтесь сделать максимально выгодное предложение для гостей, не в ущерб собственному достатку. Например, можно продавать номера «люкс» по цене «стандарта» или сделать скидки постоянным клиентам.

Пакетные программы и специальные предложения эффективно помогут привлечь постояльцев в период низкого сезона. Три ночи по цене двух, спа-процедура в подарок, специальные цены для именинников и молодоженов – можно придумать множество заманчивых акций, которые не подорвут бюджет отеля и в то же время позволят повысить загрузку номерного фонда.

В осенний период проводится большое количество семинаров, форумов и прочих бизнес-мероприятий. Банкетные и конференц-залы востребованы всегда, вне зависимости от сезона. Постарайтесь привлечь постояльцев из сферы делового туризма – этот метод позволит единовременно и в кротчайшие сроки заполнить большую часть номерного фонда. Развлекательные мероприятия, такие как свадьбы и дни рождения, концерты, выставки и прочие культурные события, также помогут выделить вас среди конкурентов и привлекут дополнительную аудиторию.

Поддерживайте взаимоотношения с постоянными клиентами путем электронных рассылок, напоминаний в социальных сетях и смс. Здесь важно не переборщить и постараться быть ненавязчивыми. Продумайте программу лояльности для постояльцев, предлагайте бонусы, дисконтные карты и сертификаты с открытой датой заезда. Уделите особое внимание отзывам, а также реагируйте на пожелания гостей.

В современном мире нельзя обойтись без качественного продающего сайта. Проведите анализ насколько эффективно работает ваша интернет страница. Если у вас еще нет мобильной версии, обязательно займитесь ее разработкой – наличие простой и удобной страницы для смартфонов значительно повысит конвертацию сайта и увеличит количество Интернет-продаж. Не экономьте на продвижении сайта: грамотная сео-оптимизация и веб-аналитика, а также качественный контент с красивыми фотографиями и не перегруженными текстами выделят вас среди конкурентов и позволят привлечь интернет-аудиторию.

Взаимовыгодное сотрудничество с турфирмами – залог эффективной работы отеля. Предложите партнерам специальный прайс и создайте линейку пакетных предложений. Таким образом вы получите еще один продающий канал, который будет заинтересован в вашей выгоде не меньше, чем в своей.

Используйте максимальное количество популярных агрегаторов и систем онлайн-бронирования, размещайте на этих сервисах только качественные профессиональные фотографии отеля, выгодно представляющие его в сравнении с конкурентами.

Не стоит отчаиваться с наступлением низкого сезона! Это отличное время для того, чтобы активизироваться и обновиться, а также попробовать использовать новые форматы и инструменты продвижения собственного бизнеса.

Роман Михейкин, руководитель компании Атмосфера

Роман Михейкин, руководитель компании «Атмосфера» – ведущий оператор гостиничного бизнеса в РФ выделяет 10 способов повышения наполняемости и загрузки отеля:

Правильно оптимизируйте сайт для поисковых роботов. Он будет чаще выдаваться в результатах поиска и привлечет больше посетителей. Релевантный контент поможет получить больше органического трафика.

Регистрация на форумах не только поможет быстрее продвинуть сайт, но и повысит узнаваемость среди гостей.

98% путешественников читают отзывы, прежде чем сделать бронирование. 80 % туристов признаются, что мнения других об отелях, которые их заинтересовали, влияют на окончательное решение о бронировании. Ссылка на раздел с отзывами должна быть видна пользователю на любой странице сайта. Фотографии и видео должны быть качественными и актуальными.

Установите удобный модуль бронирования номеров на сайте отеля с возможностью для пользователя посмотреть доступность номеров на ту или иную дату в режиме реального времени.

Приведите убедительные аргументы в пользу прямого бронирования. Укажите преимущества, которые получает потенциальный гость. Это может быть скидка или подарок. Мотивируйте гостя к прямому и повторному бронированию участием в программе лояльности отеля.

Платная реклама поможет Вам опередить популярные сайты бронирования и получить клиента напрямую. Используйте яркие баннеры, уникальное утп в текстах и четкое предложение для своей целевой аудитории.

Рарегистрируйте отель во всех социальных сетях. И сделайте возможность бронирования номеров прямо из аккаунта. Чаще общайтесь с аудиторией. Выкладывайте новости, положительные отзывы, фотографии довольных гостей, а также проводите розыгрыши с полезными призами для своих подписчиков.

Маркетинг из уст в уста до сих пор работает лучше всего. Мы охотнее верим знакомым людям, чем написанным в интернете отзывам. Создавайте «вау-эффект» для своих гостей, чтобы им, в свою очередь, хотелось делиться эмоциями с друзьями.

Участвуйте в городских мероприятиях, чтобы привлечь потенциальных гостей в своем регионе. Разыгрывайте скидки, бесплатное размещение или просто ужин в Вашем ресторане.

Оставайтесь на связи с довольными клиентами, отправляя специальные предложения по поводу и без на праздники, по случаю дня рождения и юбилея. Подогревайте тем самым интерес к своему отелю. Но старайтесь делать это ненавязчиво, давать что-то действительно полезное.

План загрузки отеля или гостиницы строится на один календарный год и включает распределение потенциальной загрузки между несколькими категориями арендаторов: индивидуальными и групповыми туристами, которые обращаются к туроператорам, туристами, которые организуют свой отдых самостоятельно, корпоративным сегментом и участниками научных, деловых и спортивных мероприятий.

Чтобы увеличить наполняемость отеля в низкий сезон необходимо четко определить, кто и в какие месяца будет останавливаться в отеле, учитывая местоположение отеля, его звездность и набор услуг, который он предоставляет и цены на номера.

В Санкт-Петербурге, к примеру, высокий туристический сезон начинается в мае и заканчивается в сентябре. В сентябре же стартует сезон командировок и рабочих миграций, соответственно, если отель располагается вблизи от вокзала или аэропорта, нужно в это время максимально привлекать гостей из корпоративного сегмента. Кроме этого, в отличие от классических гостиниц, у апарт-отелей есть возможность в низкий сезон отдать номера в среднесрочную аренду.

Около 85% юнитов в сети апарт-отелей YE’S сдаются в долгосрочную и среднесрочную (от 1 до 3 мес.) аренду. У этих сегментов нет прямой зависимости от сезонного фактора, поэтому волатильность в них невысокая. Среднесрочный формат наиболее востребован у корпоративных клиентов. В наших апарт-отелях на них приходится до 61% арендаторов.

Методы повышения наполняемости и загрузки и дохода отеля.

В отличие от классических гостиниц, апарт-отели – универсальный формат они могут одновременно сочетать разные формы аренды (краткосрочную, среднесрочную и долгосрочную) и тем самым регулировать загрузку.

Например, в условиях невысокого спроса на посуточную аренду мы переориентируем долю юнитов на долгосрочное размещение, что позволяет избежать простаивания части номерного фонда.

Бронирование апартаментов в сети апарт-отелей YE’S ведется через программу Ecvi Apart, которая в автоматическом режиме, в зависимости от сезонности и загрузки объекта, рассчитывает и распределяет бронирования, обеспечивая равномерную заполняемость и доходность для собственников на протяжении всего года.

Если говорить об акциях и спецпредложениях для арендаторов, то на фоне высокого спроса в сети апарт-отелей YE’S они вводятся не часто и в основном направлены на повышение лояльности уже существующих клиентов.