Что такое суммарная задача в Ms Project

Планирование и управление c помощью Microsoft Project

Планированием текущей деятельности и составлением планов на будущее специалисту, работающему в сфере бизнеса, приходится заниматься регулярно. Традиционно для этого применялись и применяются до сих пор некомпьютерные средства — записные книжки, еженедельники. Для планирования индивидуальной работы существует большое количество компьютерных программ, например Lotus Organizer, Microsoft Scheduler, Microsoft Outlook.

Сложность проблемы возрастает в геометрической прогрессии, когда необходимо составить общий план работы для коллектива или партнеров по бизнесу. Программы планирования этого типа менее распространены. Нередко они являются составной частью больших пакетов (таких как Scala или R6000), комплексной автоматизации учета, рассчитанных на масштаб предприятия. Для этих же целей предназначена и программа Microsoft Project.

Если вы руководите людьми и одновременно решаете множество задач, то Microsoft Project сможет существенно облегчить вам работу. Программа поможет вам:

• составить план работ по одному или по нескольким проектам для группы сотрудников или отдела;
• учесть возможности сотрудников, оборудования и партнеров и распределить ресурсы оптимальным образом;
• вести оперативный контроль выполнения работ;
• анализировать проекты сразу после составления плана, по мере выполнения с целью координирования действий и принятия решений для выправления ситуации.

Понятие о проектах и управление ими

ще недавно понятие «проект» в нашей стране относили только к комплекту конструкторских документов, описывающих сооружение или изделие. В последнее десятилетие в России, как и во всем мире, это понятие приобрело новый смысл, отражающий изменение представлений о современных методах управления.

Анализируя работу любой организации, практически всегда можно выделить два вида деятельности:

Процессы – текущие, периодически повторяющиеся операции, такие как работа конвейера или оформление отчетов.

Проекты – последовательность действий (задач), направленная на достижение уникальных результатов, например внедрение новой технологии или написание статьи.

При всем своем кажущемся многообразии проекты имеют ряд общих признаков:

• они направлены на достижение конкретных целей;
• они предполагают координированное выполнение взаимосвязанных целей;
• они имеют ограниченную продолжительность во времени;
• все они в определенной степени неповторимы и уникальны.

Конечно, в каждом проекте есть специфические для каждой прикладной области процессы. Но наряду с ними практически в каждом проекте присутствуют процессы, общие для всех прикладных областей, которые и рассматриваются в управлении проектами и являются его существом. Несмотря на то что каждый из аспектов управления проектами имеет специфические особенности, методика управления для них имеет единую структуру, в которой выделяют следующие группы основных процессов:

• Инициация — демонстрация необходимости проекта, его осуществимости и одобрение проекта со стороны заказчика
• Планирование — описание состава работ, их последовательности и длительности, оценка потребности в ресурсах, составление календарного плана, оценка затрат, разработка бюджета проекта, набор и организация работы персонала
• Исполнение — выполнение работ проекта
• Контроль — принятие решений по выполнению работ проекта, корректирующие действия, оценка эффективности исполнения работ проекта
• Завершение — принятие заказчиком продукта данной фазы или работы проекта

Рассмотрение стадий жизненного цикла проекта выходит за рамки данной статьи — здесь речь пойдет о средствах и методах коллективного управления проектами.

Управление двумя или более проектами

роекты могут быть относительно простыми, но могут носить и очень сложный характер. Для управления сложными и громоздкими проектами удобно расчленять их на более компактные и управляемые подпроекты на основе метода декомпозиции и иерархической структуры работ. Другая типичная ситуация возникает, когда вы курируете несколько проектов (однотипных или различных), например одновременное строительство нескольких зданий или продвижение товара в разных регионах, и все эти проекты используют одни и те же ресурсы.

Во всех таких случаях можно использовать ряд приемов, облегчающих работу:

• создать сводный (мульти) проект, состоящий из нескольких подпроектов, каждый их которых описан в отдельном файле. Такой метод применяется, например, начальником для визуализации нескольких взаимосвязанных проектов, каждый из которых ведется разными подчиненными ему работниками;
• указать для данного проекта, что некоторые его задачи связаны с задачами других проектов;
• указать, что несколько проектов используют одни и те же ресурсы.

Вставка внешнего проекта в текущий проект

ставка внешнего файла проекта позволяет создать мультипроект, в котором можно просматривать, изменять и печатать информацию так же, как в обычном проекте. Мультипроект обеспечивает возможность одновременной работы с рядом отдельных графиков проектов, совмещая связанные с ними данные в одних экранных формах и позволяя работать с этими данными. Включенные в состав мультипроекта файлы не надо предварительно открывать и закрывать после работы с ними — влияние каждого отдельного проекта на мультипроект представляется более наглядно.

В Microsoft Project 2000 для добавления проекта в текущий проект (в представлении Gantt Chart — проекта, в который будет добавлен другой проект) следует установить курсор в позицию, где произойдет вставка, и выбрать команду Insert|Project.

При выполнении операции вставки возможны следующие параметры:

• Link to Project — установка связи мультипроекта с файлом-источником (в Resource Sheet происходит дублирование ресурсов);
• Insert Read Only — режим только чтения для добавляемого проекта.

Создание связи между задачами в разных проектах

ряде случаев полезно использовать календарные графики выполнения разных проектов отдельно, предусмотрев при этом определенную последовательность выполнения работ, принадлежащих разным проектам. Такие взаимосвязи, как правило, носят организационный характер, в отличие от большей части внутрипроектных связей технологического характера.

В системе существует возможность установления связи между задачами разных проектов. Microsoft Project 2000 позволяет показать «внешние» задачи в каждом проекте.

Для установления связи между задачами из разных проектов необходимо открыть оба проекта и выбрать команду Window|New Window.

В диалоговом окне New Window с помощью клавиши CTRL выделить проекты, задачи которых необходимо связать, и в полученном мультипроекте связать задачи обычным образом. «Внешние» задачи во внутреннем проекте выделены серым цветом.

Создание общего пула ресурсов

сли для нескольких проектов используются одни и те же ресурсы, то необходимо создать общий пул ресурсов. Таким пулом может стать обычный проект, в котором введены только ресурсы. Microsoft Project 2000 дает возможность обновлять пул ресурсов из других проектов.

Общий пул ресурсов позволяет:

• распределять ресурсы между несколькими проектами;
• просматривать информацию о ресурсах без необходимости открывать каждый проект по отдельности;
• быстро находить и выравнивать ресурсы, если они перегружены в одном или более проектах;
• обновлять информацию о ресурсах одновременно для всех проектов;
• печатать информативные отчеты о ресурсах и их использовании по всем проектам и по каждому в отдельности.

Операцию формирования пула ресурсов можно выполнять как до объединения проектов в мультипроект, так и после этого. Различие между этими двумя вариантами заключается в том, что в первом случае следует предварительно открыть файлы проектов, ресурсы которых необходимо объединить, а во втором достаточно только открыть мультипроект.

Для создания пула ресурсов удобно создать новой файл. Если необходимо перенести в пул ресурсы из другого проекта, то следует выбрать команду Tools|Resources|Share Resources.

Если перенос ресурсов выполнять не нужно — ввести список ресурсов в таблицу Resource Sheet.

Для использования пула ресурсов следует открыть проект, которому надо назначить ресурсы из пула и выбрать команду Tools|Resources|Share Resources. Если в проекте и в пуле имеются ресурсы с одинаковыми именами, а некоторые их характеристики, например оплата, различны, то можно указать, какие данные обладают преимуществом.

Если файл имеет связь с пулом ресурсов, то каждый раз при открытии проекта появляется диалоговое окно, предлагающее один из двух режимов открытия файла.

В первом режиме — Open resource pool to see assignments across all sharer files (Открыть пул ресурсов для просмотра назначений во всех подключенных файлах проекта) открывается проект и пул ресурсов в режиме Read only. В представлении Resource Usage можно просмотреть назначение ресурсов на все задачи во всех проектах. Все изменения для ресурсов, сделанные в пуле ресурсов или в Resource Sheet проекта, не будут сохранены.

Во втором режиме — Do not open other files (Не открывать подключенные файлы) открывается только файл проекта, а пул ресурсов не открывается.

Команда Tools|Resources|Refresh Resources позволяет обновить копию используемого в файле проекта общего пула ресурсов.

Управление проектом средствами электронных коммуникаций

числе функций управления проектом очень важными являются:

• согласование принимаемых решений с участниками проекта;
• доведение принимаемых решений и изменений задач до всех участников проекта;
• контроль хода выполнения проекта и результатов работ.

Microsoft Project 2000 поддерживает возможность одновременной высокоэффективной работы над проектом рабочей группы пользователей в локальной или глобальной сети с использованием технологий современных электронных коммуникаций. Все участники проекта по своим функциям делятся на менеджера проекта (человек, в распоряжении которого находится файл проекта) и участников (ресурсы) проекта.

Если на компьютере установлена электронная почта, то управление проектом может осуществляться двумя способами.

В соответствии с первым из них весь файл проекта может быть послан по электронной почте. В этом случае предполагается, что на компьютере каждого участника рабочей группы установлена программа Microsoft Project 2000 и что каждый из адресатов может самостоятельно проанализировать проект средствами этой программы.

При втором способе менеджер, используя средства программы Microsoft Project 2000, направляет каждому из участников относящуюся только к нему часть проекта. При этом по электронной почте пересылается не весь проект, а специальный файл, для работы с которым на компьютере должно быть специальное программное обеспечение, находящееся в папке WGSetup дистрибутивного диска программы Microsoft Project2000. В этом случае участники проекта могут не владеть знаниями программы Microsoft Project 2000 и на их компьютерах она может отсутствовать.

В качестве программных продуктов, обеспечивающих поддержку безбумажной технологии управления проектами с помощью электронной почты, предполагается использование программ Microsoft Outlook, Microsoft Exchange или Microsoft Mail.

Прежде всего нужно настроить систему управления проектами Microsoft Project 2000 на применяемые средства электронных коммуникаций. В команде Tools|Options на вкладке Workgroup в поле Default Workgroup messages следует выбрать один из вариантов. Для каждого ресурса в представлении Resource Sheet в команде Resource Information необходимо указать электронный адрес данного ресурса и способ доступа к нему.

Рассылка файла проекта членам рабочей группы

спользуя команду File|Send To, можно произвести рассылку всего проекта в целом. При выборе данной команды менеджеру проекта предоставляются три варианта дальнейших действий:

• переслать файл проекта как вложение конкретному адресату (подкоманда Mail Recipient);
• переслать файл проекта адресатам из списка всем одновременно или в порядке расположения их адресов в списке (подкоманда Routing Recipient);
• переслать проект непосредственно в папку обмена информацией (подкоманда Exchange Folder).

Рассылка файла проекта очень удобна в случаях, когда члены рабочей группы имеют навыки работы не только с электронной почтой, но и с программой Microsoft Project. Кроме того, в большинстве случаев далеко не всем участникам проекта необходимо знать о ходе выполнения входящих в него задач. Участники рабочей группы могут лишь посылать комментарии для менеджера проекта, а корректировать график выполнения проекта может лишь сам менеджер.

Поддержка обмена информацией в рабочей группе

заимодействие между членами рабочей группы и менеджером проекта можно свести к следующим типовым функциям:

• распределение менеджером задач между участниками проекта;
• корректировка менеджером ранее распределенных задач;
• анализ полученных задач членами рабочей группы и, возможно, предложения по срокам их выполнения;
• запрос менеджера проекта о ходе выполнения задач;
• отчет членов рабочей группы о ходе выполнения задач.

Поддержка основных функций рабочей группы проекта обеспечивает обмен сообщениями трех основных типов: TeamAssign, TeamUpdate и TeamStatus. Доступ к данным возможностям предоставляет команда Tools|Workgroup.

Обмен сообщениями между менеджером проекта и членами рабочей группы проекта осуществляется по следующей схеме: менеджер проекта, выделив задачи для конкретного исполнителя, посылает ему сообщение TeamAssign. При этом список полей, используемых при обмене информацией, может быть изменен в команде Tools|Customize|Workgroup. В диалоговом окне этой команды, сняв флажок Team members can decline tasks, можно запретить членам рабочей группы отклонять сроки назначенных им задач. При любом составе списка полей только поле Comments может быть откорректировано менеджером проекта в окне TeamAssign.

Получив сообщение TeamAssign в свой почтовый ящик и открыв его, исполнитель может принять или отклонить (если это не запретил менеджер проекта) назначенную ему работу; для отклонения работы следует щелкнуть мышью по полю Accept?

В дальнейшем в ходе выполнения проекта менеджер, посылая исполнителям работ сообщения TeamStatus, запрашивает у членов рабочей группы информацию о ходе и результатах выполнения работ. Аналогично команде TeamAssign доступным для заполнения является только поле Comment.

После получения сообщения TeamStatus член рабочей группы в поле Remaining Work вводит показатель оставшегося объема работ по данной задаче.

Проанализировав полученные отчетные данные, менеджер проекта для автоматического обновления графика проекта может в окне сообщения TeamStatus щелкнуть по кнопке Update Project. Для работы с сообщениями TeamStatus членов рабочей группы менеджер проекта может использовать почтовый ящик WebInbox. Выполнив команду Tools|Workgroup|WebInbox, можно просмотреть все сообщения членов рабочей группы, направленные менеджеру проекта.

В ходе выполнения проекта для передачи членам рабочей группы информации об изменении ранее выполненных планов и назначений менеджер проекта может посылать сообщения TeamUpdate. Получив данное сообщение, исполнитель может послать менеджеру свои соображения по сделанным изменениям.

Что в итоге?

а основании вышеизложенного можно сделать вывод, что Microsoft Project 2000 обладает достаточными возможностями для организации коллективной работы над проектами. Наряду с возможностями передачи информации по средствам электронных коммуникаций имеются средства планирования и управления несколькими проектами, осуществляемыми в пределах отдельной организации или офиса. Следовательно, Microsoft Project 2000 может не только служить «настольной» системой управления проектами, но и найти достойное применение в мелком и среднем бизнесе.

Структура WBS (СДР) проекта в MS Project

Видео материала «Структура WBS (СДР) проекта в MS Project»

Разработка иерархической структуры плана-графика проекта в MS Project.

Ниже приведенная информация является справочным материалом. Подробнее о данном материале и его практическом применении вы можете узнать, просмотрев видео.

Содержание

Создание фаз и суммарных задач в MS Project

Создание фаз позволяет Вам создать структуру декомпозиции работ проекта. Структура отображается как на графической, так и в табличной части диаграммы Ганта.

1. Станьте на первую задачу в блоке задач фазы и нажмите кнопку «Суммарная задача» на линейке инструментов страницы.
2. Выделите задачу, которую Вы хотите сделать первой задачей или подфазой новой фазы и нажмите кнопку «Понизить уровень задачи» (зеленая стрелка вправо) на линейке инструментов или горячие клавиши Alt+Shift+стрелочка вправо. Предыдущая задача будет сформирована как фаза. Если нужна новая фаза вставьте новую задачу перед первой задачей фазы и выполните те же действия.
3. Если Вы хотите исключить задачу из фазы, Вам необходимо переместить ее на более высокий уровень иерархии. Для этого перейдите в представление «Диаграмма Ганта» на страницу «Задача». Выделите задачу (задачи), которую Вы хотите вывести из фазы. Нажмите на кнопку «Повысить уровень задачи» (зеленая стрелка влево) на линейке инструментов или горячие клавиши Alt+Shift+стрелочка влево. При повышении уровня задачи она становиться фазой для всех задач, следующих сразу за ней на более низком уровне в списке задач.

В рамках одной суммарной задачи может быть сгруппировано неограниченно количество работ проекта. Для того что бы посмотреть какие задачи (подфазы) входят в состав интересующей Вас фазы, нажмите на знак «белого ромба» рядом с названием фазы. Для того что бы скрыть структуру фазы нажмите на знак «черного ромба».

Кроме этой возможности MS Project предоставляет возможность отображения всех задач до определенного уровня вложенности. Для этого на странице «Вид» выберите «Структура«. В открывшемся окне «Структура» Вы можете выбрать требуемый уровень вложенности из выпавшего меню для использования в представлении.

В процессе работы над проектом Вы можете отображать или скрывать суммарную задачу проекта, описывающую общую информацию в рамках проекта, и все суммарные задачи проекта. Для этого, работая в представлениях «Диаграмма Ганта» или «Диаграмма Ганта с отслеживанием», перейдите на страницу Формат:

1. Для отображения суммарной задачи проекта установите галочку «Суммарнаязадача проекта».
2. Для отображения всех суммарных задач проекта поставьте галочку «Суммарныезадачи».

Детализация задач в MS Project

Разбиение крупных задач на мелкие подзадачи:

1. Перейдите в представление «Диаграмма Ганта» или «Диаграмма Ганта с отслеживанием» на страницу «Задача».
2. Выберите задачу, которую Вы хотите разбить и добавьте под ней перечень задач, на которые будет детализироваться данная задача.
3. Выделите задачи, которые будут входить в данную задачу, с помощью мышки и стрелок с зажатой клавишей Shift и перенесите на уровень ниже (способ описан выше).
4. Перенесите все связи суммарной задачи на подчиненные задачи.
5. Распределите все ресурсы суммарной задачи между подчиненными задачами.

Настройка кода СДР

Для настройки СДР (WBS) структуры перейдите на страницу «Проект» и нажмите кнопку «СДР» и в выпадающем меню выберите подпункт «Определить код..».
В открывшемся окне «Определение кода СДР», укажите в таблице «Маска кода (без префикса):»:

1. Последовательность. Тип данных из списка: Цифры (по алфавиту), Прописные буквы (латиница по алфавиту), Строчные буквы (латиница по алфавиту), Знаки (без сортировки).
2. Длина. Количество символов описания уровня.
3. Разделитель. Символ, разделяющий уровни.
4. Если Вы не хотите, чтобы MS Project каждый раз назначал WBS код при создании новой задачи, поставьте флажок в поле Создавать код СДР для новых задач. В таком случае Вы должны будете вручную вводить WBS код для каждой новой задачи. Вы всегда можете поручить MS Project автоматически пересчитать WBS коды. Для этого выберите команду СДР «Изменить нумерацию«.
5. Если Вы хотите использовать один и тот же WBS код для разных задач уберите флажок из поля Проверять уникальность новых кодов СДР.

По умолчанию используется сквозная нумерация для списка задач без учета структуры декомпозиции работ. При необходимости Вы можете использовать дополнительную нумерацию. MS Project предоставляет Вам две схемы ведения дополнительной нумерации списка задач:

1. Нумерация, основанная на СДР (WBS) кодах. СДР (WBS) коды – это буквенно-числовые коды, уникально идентифицирующие место каждой задачи в структуре декомпозиции работ проекта. MS Project поддерживает две разновидности СДР (WBS) кодов:
   – Числовые коды задач, состоящие только из чисел. Числовые коды задач – это самый простой тип WBS кодов. MS Project вычисляет числовой код для каждой задачи, основываясь на структуре списка задач. Вы не можете редактировать числовые коды, но они автоматически изменяются каждый раз при изменении порядка задач и структуры списка.
   – НастраиваемыеWBSкоды, состоящие из чисел и букв. Каждая группа СДР (WBS) кода соответствует определенному уровню структуры списка задач. Для каждой группы кода можно назначить свой шаблон. Пользовательские СДР (WBS) коды могут либо вычисляться автоматически (в этом случае они будут уникальными), либо вводиться вручную (в этом случае они могут совпадать у различных задач).
2. Нумерация, основанная на специализированных иерархических кодах. Специализированные иерархические коды – это дополнительные описатели для задач и ресурсов. Вы можете использовать специализированные коды для группирования задач (или ресурсов) на произвольной основе.

Данный материал рассматривается на практическом-тренинге «Разработка планов-графиков проектов».

Создание подзадач и суммарных задач и работа с ними в классической версии Project

Project Online Desktop Client Microsoft® Project профессиональный 2021 Microsoft Project стандартный 2021 Project профессиональный 2019 Project стандартный 2019 Project профессиональный 2016 Project стандартный 2016 Project профессиональный 2013 Project стандартный 2013 Project 2010 Project стандартный 2010 Еще. Меньше

В Project задача с пониженным уровнем становится подзадачей расположенной выше задачи, которая, в свою очередь, становится суммарной задачей. Суммарная задача состоит из подзадач и отображает их совокупные данные.

Чтобы создать подзадачу или суммарную задачу, понизьте уровень одной задачи относительно другой. В представлении Диаграмма Ганта выберите задачу, которую хотите сделать подзадачей, а затем выберите Задача > Понизить уровень.

Выбранная задача становится подзадачей, а расположенная над ней задача с более высоким уровнем — суммарной задачей.

Совет: Нажмите кнопку , чтобы переместить задачу обратно на уровень задачи над ней.

Отображение и скрытие подзадач

Чтобы отобразить или скрыть все подзадачи для всех суммарных задач в Project, на вкладке «Вид» щелкните «Структура» в разделе «Данные», а затем щелкните «Все подзадачи», чтобы отобразить все подзадачи, или выберите один из параметров уровня под ним, чтобы отобразить все подзадачи до этого уровня.

Чтобы показать или скрыть все подзадачи для одной суммарной задачи, просто нажмите кнопку развертывания или свертывания слева от ее названия.

Совет: Номера в структуре помогают быстро получить общее представление об организации задач. Узнайте, как добавить или скрыть их.

Советы по организации структурированных задач и работе с ними

Уровень задач может не понижаться или не повышаться по целому ряду причин. Подробнее.

При организации задач проекта для планирования его структуры используется один из двух способов: сверху вниз или снизу вверх.

При планировании сверху вниз вы сначала определяете основные этапы, а затем разбиваете их на отдельные задачи. При таком планировании вы получаете версию плана, как только определите основные этапы.

При планировании снизу вверх вы сначала составляете список всех возможных задач, а затем группируете их по этапам.

Примечание: Не забудьте после создания структуры связать задачи. Подзадачи и суммарные задачи формируют структуру проекта, но не создают зависимостей между задачами.

Проект можно включить в структуру в виде суммарной задачи. Подробнее.

При удалении суммарной задачи в Project автоматически удаляются все связанные с ней подзадачи. Чтобы удалить суммарную задачу, сохранив при этом ее подзадачи, необходимо сначала переместить подзадачи на уровень суммарной задачи.

Можно изменить длительность суммарной задачи, не изменяя при этом каждую из подзадач. Но будьте внимательны — изменение длительности суммарной задачи не всегда приводит к изменению длительности ее подзадач.

Старайтесь не назначать ресурсы для суммарных задач. Вместо этого назначьте их подзадачам, иначе вы можете столкнуться с проблемой превышений доступности.

Суммарные задачи не всегда являются результатом суммирования. Некоторые значения суммарных задач (затраты и трудозатраты) представляют собой итог значений подзадач, а другие (длительность и базовый план) — нет. Подробнее.

Планирование задач проекта в Microsoft Office Project 2007

Работа обозначает какие-то действия, направленные на выполнение некоторой части проекта. Веха – это работа нулевой длины. Вехи предназначены для фиксации в плане проекта контрольных точек, в которых происходят важные с точки зрения управления проектом события. Например, завершение одного этапа работ и начало другого. Обычно вехи используются для обозначения начала и окончания проекта, а также для обозначения конца каждой фазы.

Фаза – это составная работа, состоящая из нескольких работ и завершаемая вехой. Фаза описывает определенный логически законченный этап проекта и может состоять как из работ, так и из других фаз.

Для разграничения работ и фаз в системе принято следующее правило. Все работы разделены на уровни, задающие их иерархию. Любая работа, имеющая подчиненные работы низшего уровня, является фазой. Все остальные работы фазами не являются.

Суммарная задача проекта – это искусственно создаваемая системой работа, длительность которой равна длительности всего проекта. Эта работа используется для вычисления, отображения и анализа обобщенных данных о проекте, используемых им ресурсах и его стоимостных характеристиках.

Связь между задачами определяет, каким образом время начала или окончания одной задачи влияет на время окончания или начала другой. В Microsoft Project существует четыре типа связей:

1. окончание–начало;
2. начало–начало;
3. окончание–окончание;
4. начало–окончание.

Связь типа окончание–начало – это наиболее распространен­ный случай связи между работами. При такой связи работа В не может начаться раньше, чем закончится работа А. Этот тип связи изображен на рис. 3.7а.

Связь типа начало–начало означает, что работа В не может начаться, пока не начнется работа А. При помощи такой связи обычно объединяются задачи, которые могут выполняться параллельно. Например, обучение персонала работе с программой и ввод данных в программу могут проходить одновременно, но ввод данных не может начаться, пока не начнется обучение персонала. Связь начало–начало изображена на рис. 3.7б.

Связь окончание–окончание обозначает зависимость, при которой задача В не может закончиться до тех пор, пока не закончится задача А. Обычно такой связью объединяются работы, которые выполняются одновременно, но при этом одна не может закончиться раньше другой. Например, ввод в эксплуатацию программы и ее тестирование и отладка могут выполняться параллельно. В процессе ввода в эксплуатацию происходит обучение персонала, подготовка и ввод данных. Однако ввод в эксплуатацию не может быть завершен, пока не завершено тестирование и исправление найденных в программе ошибок. Связь окончание–окончание изображена на рис. 3.7в.

Связь типа начало–окончание обозначает зависимость, при которой работа В не может закончиться, пока не началась работа А. Например, А – ввод программы в промышленную эксплуатацию, начало которого намечено на строго определенную дату. В – опытная эксплуатация программы, которая не может быть закончена, пока не начнется ввод программы в промышленную эксплуатацию. При этом увеличение длительности задачи А не влечет увеличение длительности задачи В. Связь начало–окончание изображена на рис. 3.7г.

На этом рисунке прямоугольником изображена длительность работы. Левая сторона прямоугольника соответствует началу работы, а правая – окончанию. Взаимное расположение сторон, связанных стрел­ками, характеризует зависимость между началом и окончанием работ.

При планировании реальных проектов часто оказывается, что изображенных на рис. 3.7 связей между работами оказывается недоста­точно. Например, работы «тестирование программного комплекса и исправление ошибок» и «составление программной документации» не обязательно должны строго следовать друг за другом. Составление документации может быть начато, не дожидаясь окончания тестирования.

Для таких случаев в Microsoft Project предназначены задержки и опережения. На рис. 3.8 изображено их влияние на связи типа окончание–начало (а), начало–начало (б), окончание–окончание (в) и начало–окончание (г). Левый рисунок соответствует задержке, а правый – опережению.

Нередко некоторые работы проекта нужно привязать к реальной календарной дате. Например, представитель заказчика приезжает 15 сентября для ознакомления с разрабатываемой программой. Поэтому работа «Подготовка демонстрационной версии» должна быть закончена не позднее 15 сентября. Подобная привязка работы к дате называется ее ограничением.

В табл.3.2 приведены используемые в Microsoft Project ограничения работ и их действие. Ограничение является жестким условием и влияет на процесс планирования: система ведет планирование так, чтобы выполнить все заданные ограничения.

Альтернативой ограничениям являются крайние сроки. Крайний срок – это дата, позже которой задача не может быть завершена. Однако, в отличие от ограничения, наличие крайнего срока не оказывает влияния на процесс планирования. Система лишь сигнализирует соответствующими индикаторами о наличии или нарушении установленного крайнего срока.

Таблица 3.2.

Тип ограничения	Действие ограничения
Как можно раньше	Задача размещается в расписании как можно раньше. Это ограничение используется по умолчанию при планировании проекта от даты его начала
Как можно позже	Задача размещается в расписании как можно позже. Это ограничение используется по умолчанию при планировании проекта от даты его окончания
Окончание не позднее заданной даты	Указанная в ограничении дата задает самую позднюю дату завершения работы. Для проекта, планируемого от даты окончания, это ограничение назначается работе, если для нее явно указать дату ее окончания
Начало не позднее указанной даты	Заданная дата означает наиболее позднюю дату начала работы. Для проекта, планируемого от даты окончания, это ограничение назначается работе, если явно указать дату ее начала
Окончание не ранее заданной даты	Эта дата задает наиболее ранний срок завершения работы. Для проекта, планируемого от даты начала, это ограничение назначается работе, если явно указать дату ее окончания
Начало не ранее заданной даты	Эта дата означает наиболее ранний срок начала работы. Для проекта, планируемого от даты начала, это ограничение назначается работе, если явно указать дату ее начала
Фиксированное начало	Работа всегда будет начинаться с указанной даты. Связи с предыдущими и последующими работами не способны изменить положение такой задачи в расписании
Фиксированное окончание	Работа всегда будет заканчиваться в указанную дату. Ее связи с другими задачами не способны изменить эту дату

Некоторые задачи могут носить регулярный, повторяющийся характер (еженедельная профилактика, составление месячной или квартальной отчетности и т.п.). Такие задачи называются повторяющимися.

3.1.4. Ввод данных о задачах проекта

После создания проекта, настройки его параметров и календарей, следует ввести данные о работах проекта. Ввод данных выполняется в следующей последовательности:

1. составить полный перечень работ, выделив в нем фазы и вехи;
2. ввести перечень фаз, задач и вех проекта ;
3. создать связи между задачами;
4. для каждой задачи определить длительность;
5. установить типы связей, задержки и опережения;
6. установить точную дату начала или окончания проекта;
7. задать ограничения, крайние сроки и календари задач.

Составление перечня задач начинается с выделения этапов проекта. Каждому этапу будет соответствовать фаза. При необходимости, особенно для крупных проектов, этапы могут разделяться на более мелкие этапы. В этом случае фаза будет состоять из более мелких фаз. Когда перечень этапов готов, составляется список задач, выполняемых на каждом этапе. В качестве последней работы этапа используется задача нулевой длины, которой соответствует веха.

В качестве примера рассмотрим проект «Разработка программного комплекса», описанный в лекции 2. Перечень его фаз, задач и вех приведен в табл. 3.3.

Таблица 3.3.

№	Название	ВидЗадачи
1	Начало реализации проекта	Веха
2	Программирование	Фаза
3	Постановка задачи	Задача
4	Разработка интерфейса	Задача
5	Разработка модулей обработки данных	Задача
6	Разработка структуры базы данных	Задача
7	Заполнение базы данных	Задача
8	Программирование завершено	Веха
9	Отладка	Фаза
10	Отладка программного комплекса	Задача
11	Тестирование и исправление ошибок	Задача
12	Составление программной документации	Задача
13	Отладка завершена	Веха
14	Конец проекта	Веха

Вехи начала и конца проекта не относятся ни к одной из фаз, поскольку относятся к проекту в целом. Остальные работы и вехи расположены непосредственно ниже фазы, к которой они принадлежат.

Ввод перечня задач проекта выполняется в любом из представлений, имеющем таблицу для ввода данных. Лучше всего для этого подходит Диаграмма Ганта, в которой помимо таблицы отображается календарный график проекта. Пустая диаграмма Ганта изображена на рис. 3.1.

Для ввода задачи достаточно в пустой строке таблицы ввести ее название в столбец Название задачи. По умолчанию длительность новой задачи принимается равной одному дню, а дата начала задачи – дате начала проекта. Рядом с величиной длительности изображается вопросительный знак, что говорит о том, что это значение длительности является предварительным и задано системой. После назначения длительности пользователем вопросительный знак исчезает.

Введем в таблицу ввода диаграммы Ганта перечень задач проекта в том порядке, в котором они перечислены в табл.3.3. Непременное условие ввода: задачи, входящие в некоторую фазу должны следовать в таблице непосредственно после названия этой фазы. Результат ввода изображен на рис. 3.9.

Для преобразования задачи в веху достаточно установить нулевую длительность работы. Для преобразования задачи в фазу нужно выполнить следующие действия:

1. проверить правильность расположения названия фазы и названий входящих в нее задач (они должны быть расположены непосредственно после фазы);
2. выделить все входящие в фазу задачи, используя в качестве области выделения номера задач (кроме самой фазы);
3. нажатием кнопки ( увеличить отступ ) выделенные задачи помещаются на один уровень иерархии ниже и подчиняются первой предшествующей им не выделенной задаче, которая становится фазой.

Результат преобразования задач в вехи и фазы изображен на рис. 3.10. Вехи изображены на диаграмме ромбиками с указанием даты, а фазы – горизонтальными скобками, охватывающими все свои задачи от момента начала первой и до момента окончания последней. В заголовок фазы помещается значок структуры или , предназначенный для сворачивания/разворачивания перечня включенных в нее задач.

В сложных проектах с большим количеством фаз и вложенностью их друг в друга возникает необходимость неоднократной реорганизации распределения задач по уровням. Для этого предназначены кнопки на панели инструментов:

Использование MS Project для управления проектами по разработке ПО

Я хочу поделиться своим опытом использования MS Project для управления проектами по разработке программного обеспечения. Я уже лет 10 занимаюсь управлением проектами,
и в результате у меня родилась некоторая методология использования MS Project, которая позволяет получить от него немалую пользу и при этом меньше зависеть от его недостатков.

Небольшое введение

Вся методология — это просто набор простых методов и рекомендаций по использованию MS Project для решения прикладных задач руководителя проекта. Сразу оговорюсь, что методология не претендует на универсальность, и применима только при некоторых ограничениях, которые я буду упоминать по ходу повествования.

Для начала, давайте вспомним, что обычно требуется от руководителя проекта. Для опытных руководителей это очевидно, а начинающим (или только собирающимся стать руководителями) будет полезно лишний раз вспомнить. Итак, проект по разработке программного обеспечения — это создание некоторое уникального продукта. На разных этапах жизненного цикла проекта от РП требуется решать различные задачи.

Перед началом проекта

1. сколько проект займет времени
2. сколько проект будет стоить

Примечание. Мне никогда не приходилось иметь дела с явными денежными оценками проекта, и, как я сейчас понимаю, это серьезное упущение. Все проекты, которыми я руководил, исполнялись сотрудниками компании. Команда проекта формировалась на всё время проекта, некоторые специалисты привлекались на определенное время. Фактически, от меня требуется оценка количества требуемых исполнителей, а также сроки их привлечения. Как мне кажется, это достаточно типичная ситуация для компаний, занимающихся разработкой ПО. В итоге все сводится к оценке трудозатрат, которая, с использованием эмпирических формул, превращается в оценку стоимости проекта. Как видим, присутствует прямая зависимость стоимости проекта от его сроков.

В процессе выполнения проекта

В условиях упомянутых ограничений, основной задачей руководителя проекта является обеспечить выполнение проекта в заявленный срок, а это непосредственно
влияет на его стоимость. Непредвиденные обстоятельства, которые обязательно сопутствуют любому проекту, могут привести к срыву сроков. Строго говоря, сроки проекта могут неожиданно и сократиться, но, честно говоря, я такого никогда не видел. От руководителя требуется своевременно реагировать на такие события, чтобы уменьшить негативные последствия. Единственный известный мне способ решения этой задачи — это аккуратное планирование, регулярное отслеживание надвигающихся проблем и корректирование планов.

При завершении проекта

При завершении проекта руководитель обычно оглядывается назад и подводит итоги проекта. Чаще всего требуется оценить насколько проект выбился из плановых графиков и почему это произошло.

Что умеет MS Project

Несмотря на внешнюю сложность, MS Project очень прост в идейном плане. Он оперирует тремя сущностями — задачи, ресурсы, календарь и связи между ними. По сути — это база данных, пользовательский интерфейс для создания и редактирования сущностей и минимальная, довольно простая автоматизация (то, что Project делает сам, в ответ на введенные данные).

Разберем вкратце свойства сущностей.

Задача имеет длительность, объем, назначенный ресурс и еще чертову уйму различных свойств. Если встроенных свойств не хватает, можно добавить свои — этим мы потом воспользуемся. Задачи могут быть связаны между собой различными отношениями (предшественники, последователи и т.п.).

Ресурс имеет много описательных свойств, но самое главное — для него можно
задать доступность во времени, для этого используется календарь. Ресурс может быть
назначен на задачу.

На основе этих данных Project умеет делать различные представления с использованием
фильтров, группировок, сортировок и т.п. Кроме этого он умеет по некоторому алгоритму
вычислять сроки начала и окончания задач с учетом доступности назначенных ресурсов
и связей между задачами. Вот, собственно, и почти все что он умеет.
Давайте посмотрим, какую пользу можно из этого извлечь

Как это использовать

Примечание Чтобы было понятнее, я уточню некоторые общие свойства проектов,
с которыми я работал. Итак, речь идет о проектах по разработке программного обеспечения,
которые состоят из нескольких этапов. В конце каждого этапа мы должны получить некоторый
осязаемый результат, который будет предъявлен заказчику, поэтому для нас важно оценить
срок не только проекта в целом, но и каждого этапа. Повторяю, единственный вид ресурсов
который требуется — это люди, причем мы не нанимаем специалистов со стороны, а используем
возможности уже работающих сотрудников.

Подготовка плана

1. Сколько времени займет этот проект?
2. Сколько (и каких) специалистов для этого потребуется?
3. Какие примерно трудозатраты ожидаются по этому проекту?

1. Готовим список задач
2. Выставляем зависимости между задачами
   (результат какой задачи необходим для перехода к следующей?).
3. Назначаем исполнителей задач
4. Выравниваем загрузку ресурсов
5. Балансируем то, что получилось

Общие рекомендации

1. Не используем суммарные задачи для декомпозиции.
   Все задачи помещаем в один линейный список. Сначала это может показаться неудобным,
   но зато избавляет от многих проблем в дальнейшем. Для управления структурой задач
   используем настраиваемые поля (см.ниже).
2. Очень часто для управления зависимостями задач используют Drag&Drop. Когда задач много это быстро становится неудобно. Я рекомендую в этом случае не использовать перетаскивание, а явное указывать номера задач-предшественников. для этого можно добавить в таблицу столбец «предшественники» и вписывать номера задач вручную.
3. Срок каждой задачи не должен превышать двух недель.
   Если срок задачи превышает неделю — это уже повод задуматься о её декомпозиции. Я придерживался очень простой методики оценки: примитивная задача — 2 дня, средней
   сложности — 1 неделя, сложная задача — 2 недели. При этом сложных задач не должно быть много. Такой подход дает возможность подготовить оценочный план довольно быстро.
   С одной стороны, полученная оценка, конечно, не будет точной, но, с другой стороны — а какая из них точная? По опытку практического применения могу сказать, что на
   больших проектах погрешности оценок отдельных задач обычно нивелируются, а на малых часто можно (и нужно!) использовать и более точные оценки.
4. Всеми силами избегаем задач, у которых несколько исполнителей. Для каждой задачи должен быть назначен только один исполнитель. Двух исполнителей имеет смысл назначать
   только если они действительно работают вдвоем (например, вы практикуете парное программирование). В прочих случаях лучше декомпозировать задачу.
5. При назначении исполнителей руководствуемся их профессией и квалификацией, пока не беспокоясь о равномерности загрузки.
6. Используем суммарные задачи для разделения задач на этапы. Ставим зависимости между этапами, чтобы они шли последовательно. Разделение на этапы пока достаточно приблизительное.

Балансировка проекта

Самым главным в методике является именно балансировка. Цель этого процесса — подготовить план, в котором работы достаточно равномерно разделены между исполнителями на всем протяжении.

После первичной подготовки плана обычно получается полное безобразие, а не проект. Поэтому начинаем приводить его в порядок. Приведение в порядок заключается в ручной балансировке назначений исполнителей и разделений на этапы. Для этого используем группировку задач по исполнителям, чтобы увидеть как разложились задачи. Для удобства просмотра рекомендую сортировать задачи по дате начала.

Группировка задач по исполнителям

Примечание. Теоретически, для оценки загрузки полагается использовать графики
загрузки пользователей. Эти графики хороши (наверное) для начальства, когда они
оценивают готовый проект. Но они непригодны на этапе создания плана, так как показывают
что все плохо, но совершенно не дают информации почему это так и что можно сделать.

Сменить исполнителя задачи.

Теперь еще раз внимательно смотрим на проект, убеждаемся, что связи между задачами расставлены правильно, что ничего не забыто, а назначения исполнителей соответствуют их специальностям и квалификации.

Учет рисков

Теперь — последний штрих: учет рисков. Честно признаюсь, я не занимался серьезным управлением рисками, но учитываю возможность возникновения определенных форсмажоров (таких как болезни исполнителей, забытые работы и т.п.). Для этого я добавляю в каждый этап фиктивную задачу с минимальным приоритетом, под названием «прочие работы» для каждого ресурса. После выравнивания ресурсов эти задачи оказываются в конце этапа. Длительность этих задач зависит от вероятности возникновения и степени вляния рисков, она зависит от способа определения оценок длительностей задач, здоровья членов команды и степени паранойи руководителя проекта. Обычно я выставлял длительность «прочих работ» примерно от трети до четверти длины этапа.

В результате всех перечисленных манипуляций у нас получается план выполнения проекта, с которым можно работать.

1. Назвать сроки выполнения проекта и его этапов. Аргументированно и с высокой степенью
   достоверности.
2. Оценить примерные трудозатраты по проекту

Работа с планом

1. Выдавать задания исполнителями
2. Отмечать выполненные задания в плане
3. Корректировать план в случае значительных отклонений

Отслеживание выполнения с группировкой по компонентам

Примечание. Обычно я не двигаю задачи по календарю, а только отмечаю насколько они выполнены. Отклонение от плана я отслеживаю по отклонению суммарной задачи проекта от текущего момента.

Есть другая стратегия — внесение изменений в сроки задач, «выталкивая» невыполненные задачи вперед. При таком подходе для отслеживания отклонений от плана можно использовать другую полезную функцию MS Project — базовый план. Базовый план — это просто сохраненный снимок состояния задач. Его можно сделать в начале проекта. Для сравнения текущего плана с базовым, открываем «диаграмму Ганта с отслеживанием». Для динамичного плана, когда порядок выполнения задач часто меняется, это может оказаться неудобным, поэтому я вставляю в проект контрольные точки, отражающие некоторые важные результаты проекта, и отслеживать отклонения от базового плана только для них.

Диаграмма Ганта с отслеживанием

Управление структурой задач с помощью пользовательских полей

Я категорически рекомендую не использовать суммарные задачи в MS Project для функциональной декомпозиции или категоризации задач. Дело в том, что иерархия задач в MS Project сильно завязана на их последовательность. А часто хочется посмотреть на задачи в разной последовательности, при этом вся структура «рассыпается». Для управления структурой задач я рекомендую использовать Пользовательские поля. MS Project имеет предопределенный набор полей с неопределенным заранее поведением, которые мы можем использовать так, как нам удобно. Например, для разбивки задач по компонентам нужно на основе текстового поля Текст1 создать поле Компонент и задать для него список значений, соответствующий компонентам системы.

Создание пользовательского поля

После этого мы получаем возможность указать для каждой задачи компонент, к которому она относится, и, используя группировку задач по компонентам, отслеживать как идут дела.

Группировка задач по компонентам
Пользовательские поля позволяют разделять задачи по нескольким категориям, например, я разделял задачи по типу работ: Разработка, Тестирование, Документирование.
Упомяну для любопытных, что в MS Project также можно задать правила рисования диаграмм на основе свойств задач. При желании, можно сделать так, что задачи по разным компонентам будут иметь разные цвета, причем цвет будет определяться только свойством задачи, его не нужно задавать вручную для каждой задачи. Такие настройки не требуют написания сриптов, а делаются штатными средствами настройки диаграмм.

Использование пользовательских полей, а также встроенные в MS Project функции фильтрации, сортировки и группировки задач позволяют получить самые разные представления, которые позволяют получить ответы на многие вопросы, которые возникают у руководителя проекта.

Завершение проекта

В конце проекта мы получаем план, в котором все задачи выполнены. Обычно я стараюсь сохранять также и исходный план, хотя бы в качестве базового. Честно говоря, на этом этапе от MS Project мало проку, так как интересуют не плановые значения, а фактические. Какие-то решения этой проблемы предлагает MS Project Server, там есть возможность учитывать фактические трудозатраты, но это уже за пределами данной статьи.

Заключение

Я попытался обобщить свой опыт использования MS Project для практического решения задач, которые возникали передо мной, когда я руководил проектами по разработке ПО. Описанная методика не претендует не универсальность, но она, как мне кажется, достаточно проста и логична, при этом позволяет решать практические задачи руководителя проекта.
Использование этого подхода позволило мне успешно и в срок завершить не один проект.
Правда, случались и сбои. Это происходило, как правило, тогда, когда плохо была проведена подготовительная часть проекта, а именно — постановка задачи. Т.е. в результате проекта получалось не совсем то, что требовалось, а понимание этого приходило слишком поздно.

Отличие проекта от повседневных операций. Фаза или суммарная задача. Планирование проекта в MS Project

Ответ: Отличие проекта от повседневной операционной деятельности состоит в наличии у проекта уникальной цели и временных ограничений. Повседневные операции выполняются постоянно, имеют повторяющийся характер, в то время как » проекты являются временными и уникальными».

» Конечные цели проекта и операционной деятельности отличаются коренным образом. Задача проекта — достижение поставленной цели, после чего проект завершается. Операционная деятельность, напротив, обычно служит для обеспечения нормального течения бизнеса. Проект отличается тем, что он завершается после выполнения поставленных конкретных задач, в то время как операции получают новые цели и продолжают выполняться»

» Проекты являются средством организации операций, которые не могут быть проведены в рамках обычной деятельности организации. Таким образом, проекты часто используются в качестве средства выполнения стратегического плана организации».

1. Как называется работа, осуществляемая в рамках проекта для достижения определенного результата?

Ответ: Под управлением проектом понимается деятельность, направленная на эффективное достижение целей проекта в установленные сроки, в рамках утвержденного бюджета, с заданным качеством.

» Управление проектами — это приложение знаний, навыков, инструментов и методов к операциям проекта для удовлетворения требований, предъявляемых к проекту. Управление проектами выполняется с помощью применения и интеграции процессов управления проектами: инициации, планирования, исполнения, мониторинга и управления, завершения «.

1. Что такое фаза или суммарная задача?

Ответ:Проект, как правило, содержит большое количество задач, поэтому весь набор задач необходимо представить в виде укрупненных групп, логически связанных между собой. Так формируются суммарные задачи (фазы)

1. Может ли фаза состоять из задач?

Ответ: Суммарная задача (фаза, summary task) — состоит из нескольких задач. Результат фазы обобщает (суммирует) результаты задач, входящих в нее.

1. Может ли фаза включать в себя другую фазу?

Ответ: Суммарная задача может содержать в себе как задачи, так и другие суммарные задачи

1. Как называется задача, в результате выполнения которой достигаются промежуточные цели?

Ответ: Веха (milestone) — задача, достижение результата которой особенно важно для проекта. Вехой может быть завершающая задача фазы. Как правило, веха используется для обозначения окончания основных этапов проекта.

1. Что такое ресурсы?

Ответ: Ресурсы — исполнители, оборудование и материалы, необходимые для выполнения задачи.

1. Чем отличается длительность от трудозатрат?

Ответ: Трудозатраты (work) — для задач: объем работ (в единицах рабочего времени) необходимый ресурсу (исполнителю) для выполнения задачи.

Длительность задачи (duration) — время, которое запланировано для работы над задачей.

1. Верно ли, что длительность всегда равна трудозатратам?

Ответ: Ответ: Трудозатраты отличаются от длительности задачи. Ресурсу может потребоваться 24 часа на выполнение задачи, а длительность задачи — 8 часов. Это означает, что на выполнение данной задачи необходимо назначить не менее трех исполнителей. После установления списка задач проекта, длительностей задач, необходимо указать, как задачи взаимосвязаны друг с другом, их логическую зависимость.

1. Что такое назначение?

Ответ: Назначения — связь конкретной задачи с ресурсами, выделенными для ее выполнения

1. Какие два способа планирования существуют в MS Project?

Ответ: Существует два способа планирования проекта: от даты начала или от даты окончания.

MS Project: Суммарная задача проекта

Когда состав работ определен, наш план представляет собой четыре фазы, объединяющие все задачи проекта. Для каждой из них известна длительность, но у нас нет общей информации о длительности всего проекта. Получить ее сложением длительностей фаз нельзя, поскольку они частично выполняются одновременно, а значит, общая длительность проекта не равняется длительности его фаз. Чтобы собрать фазы в единое целое, можно создать еще одну фазу Издание номера журнала и включить в нее все уже существующие фазы. Но правильнее отобразить Суммарную задачу проекта (Project summary task) — особую задачу, специально предназначенную для объединения всех проектных активностей. Она отображается на диаграмме Ганта особым цветом, и MS Project особым образом работает с ней.

Чтобы отобразить суммарную задачу проекта, в общих настройках проекта (см. рис. 2.11) на вкладке View (Вид) нужно установить флажок Show project summary task (Показывать суммарную задачу проекта). Суммарная задача отобразится с названием, взятым из поля Title (Название) в свойствах файла, которые можно редактировать в диалоговом окне, открываемом командой меню

File > Properties (Файл > Свойства).

Рис. 11.24. Суммарная задача отображается на диаграмме Ганта

Если в этом диалоговом окне заполнено поле Comments (Заметки), то его значение станет комментарием к суммарной задаче. При изменении названия суммарной задачи или комментария (Notes) к ней автоматически изменятся значения соответствующего поля в свойствах файла.

На рис. 11.24 отображается суммарная задача файла 12.mрр. Видно, что номер суммарной задачи проекта равен нулю, и нулю же всегда равен ее уровень в структуре проекта.

MS Project: Что нового вы узнали?

Что нового вы узнали?

● Как составлять скелетный план работ.

● Как добавлять в проект задачи, фазы и завершающие задачи.

● Как определять зависимости между задачами.

● Какие типы зависимостей между задачами существуют и как они влияют на расчет календарного плана проекта программой.

● Как использовать запаздывания и опережения при формировании зависи-мостей.

● Что такое ограничения и как их использовать.

● Что такое крайние сроки исполнения задач и как их использовать.

● Что такое повторяющиеся задачи, как их добавлять в проект.

● Как отображать суммарную задачу проекта.

MS Project: Глава 11. Планирование ресурсов и создание назначений

Глава 11. Планирование ресурсов и создание назначений

● Составление списка людей и оборудования

● Определение рабочего времени ресурсов

Определение времени участия в проекте и максимальной

загрузкиПерсональное время работы

● Определение назначенийНастройка параметровСоздание назначенийТипы задач

Фиксированный объем работКалендарь задачиСвойства назначения

● Определение состава ресурсов во время создания назначений

● Что нового вы узнали?

MS Project: Составление списка людей и оборудования

Составление списка людей и оборудования

После того как определен состав задач, нужно определить, кто эти задачи будет исполнять и какое оборудование будет использоваться. Для этого нужно ввести в план проекта список ресурсов и информацию о них, а затем распределить эти ресурсы между задачами.

В этом уроке вы узнаете, как добавлять ресурсы в проект и определять степень их возможного участия в проекте. Вы научитесь назначать ресурсы на задачи и определять параметры назначений. Вы узнаете об особенностях планирования назначений для сотрудников и материальных ресурсов и принципах распределения загрузки ресурса во время исполнения задачи.

Планирование ресурсов начинается с определения состава ресурсов, то есть составления списка людей и оборудования, необходимого для выполнения проектных работ. Работа со списком ресурсов осуществляется в представлении Resource Sheet (Лист ресурсов), и наиболее удобной для ввода данных является таблица Entry (Ввод).

Для добавления нового ресурса в список нужно установить курсор в поле Resource Name (Название ресурса) и ввести его название. Затем в поле Туре (Тип) нужно выбрать один из двух пунктов раскрывающегося списка: Work (Трудовой) или Material (Материальный). Первый вариант нужно выбрать, если ресурс — сотрудник, а второй — если оборудование. До тех пор пока не установлено значение этого поля, другие поля таблицы редактировать не удастся, а после того как значение выбрано, многие поля заполняются стандартными значениями.

Например, на рис. 12.1 (файл 1.mpp) мы добавили в наш проект сотрудника по фамилии Иванов и выбрали тип Work (Трудовой). После этого автоматически были заполнены почти все поля в строке, а мы заполнили только поле Initials (Краткое название).

Рис. 12.1. После выбора типа ресурса поля заполняются значениями по умолчанию

Поле Material Label (Единицы измерения материалов) можно редактировать

MS Project: Составление списка людей и оборудования

только для материальных ресурсов. В него вводятся единицы измерения ресурса, например Коробка для ресурса Бумага для типографии или Бочонок для ресурса Краска для вывода пленок.